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Le développement des cabinets …
Créant aujourd’hui mon propre cabinet de conseil, d’études et de formation, le Cabinet ProEthique conseil *, après 9 années de responsabilités dans un autre cabinet, je suis sensible à la réalité des consultants et formateurs intervenant dans le secteur social et médico-social. Leur activité auprès de ses 100 000 structures (32 000 établissements et services sociaux et médico-sociaux directs, 65 000 organisations associées, tels qu’ils sont recensés par P. Naves et H Delfavard, Economie politique de l’action sociale, Dunod, 2006) s’est fortement développée depuis l’arrivée des précurseurs il y a 20 ans. Consultants et formateurs se sont imposés, au point d’être incontournables sur certaines missions. Leur diversité est importante : services aux adhérents en fédérations ou groupements, centres de formation professionnelle, cabinets spécialisés du secteur, cabinets généralistes, intervenants individuels (cadres en activité ou en retraite, universitaires, consultants indépendants).
… avec ses trois phases récentes
L’implantation progressive a traversé 3 périodes :
- Avant 1990, les intervenants sont semi-privés (services fédératifs, centres de recherche de type CREAI) ou privés (centres de formation, surtout, avec peu d’actions sur site, dites « intra »). Des universitaires ou consultants (collectivités locales) élargissent leur mission au conseil, mais l’appel aux consultants reste limité.
- De 1990 à 2000, cet appel devient plus fréquent. Les services fédératifs augmentent leur volume d’activité. Des consultants privés prennent place sur un pourcentage important des prestations de conseil, surtout une vingtaine de structures : organismes de formation développant des formation intra (et du conseil), cabinets-conseil spécialisés du secteur créés par une personne emblématique (avec une méthode ou une pensée) ou par un collectif de consultants. A côté, existe une multitude d’intervenants individuels (sérieux ou renommés, volatils, bricoleurs créatifs ou trompeurs), de cabinets modestes (sur une niche d’activité, l’ARTT par exemple, ou un secteur géographique), d’organismes de formation intra limités à un ou deux « produits ».
- Depuis 2000, les données se modifient. Bien sûr, les services fédératifs poursuivent leur développement (parfois avec des stratégies quasi commerciales) et les cabinets ou intervenants individuels connus se maintiennent, mais sans expansion majeure. La nouveauté, c’est l’arrivée de nombreux entrants : grands cabinets de conseil en entreprise ou du secteur sanitaire s’appuyant sur une renommée, petites structures ou nombreux individuels nouveaux (intérêt pour la fonction consultant, savoir-faire sur un domaine, comme l’ARTT, perspectives de développement). Les postulants sont nombreux, mais leur existence est souvent éphémère.
… et les perspectives actuelles
Or, s’ouvre aujourd’hui une phase d’expansion nouvelle, aiguisant les appétits : la perspective d’un marché en développement sur des thématiques incontournables (schéma, projet, évaluation, formation). Les pouvoirs publics appuient le processus en ouvrant, en rendant même quasi-obligatoire, des mises en concurrence (évaluation). De nouveaux entrants se manifestent en nombre, malgré les limites du marché potentiel. En effet, les organisations sociales et médico-sociales souhaitent bénéficier d’opérateurs reconnus, en phase avec la culture du secteur. En outre, les volumes financiers resteront réduits (peu de perspectives d’enveloppes nouvelles du côté des pouvoirs publics). J’ai donc tendance à refroidir l’enthousiasme des postulants, individuels ou collectifs, voulant créer une activité ex nihilo ou à partir d’une compétence / connaissance / culture réduite du secteur social et médico-social.
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La problématique du choix …
Du fait d’un maquis foisonnant, il est difficile pour les dirigeants de s’orienter parmi les opérateurs … où pourront alterner le meilleur et le pire. Les critères déterminants peuvent être les réseaux d’influence (untel connaît tel cabinet et atteste de sa pertinence), la renommée des intervenants (écrits, réputation, etc…), le sérieux des démarches proposées, une méthode ou savoir-faire connus, adaptés à un besoin interne.
… et mes 10 conseils pour sélectionner un consultant
Je pose ici quelques recommandations (en tentant d’être le plus objectif possible du fait de ma position d’opérateur) pour des dirigeants d’organisations sociales et médico-sociales voulant sélectionner un cabinet de consultants/formateurs :
- Conseil 1 : soyez en position de formuler une commande stratégique. Ceci suppose de ne pas se centrer sur la demande d’un type précis de modalités, mais plutôt d’énoncer une problématique et le type de changement recherché,
- Conseil 2 : ouvrez le champ des appels. Un appel d’offres à plusieurs opérateurs potentiels devrait être systématique (et réel, pas un habillage sur un choix déjà fait). Pour cela (hors publication légale des marchés publics par exemple), recherchez des adresses de cabinets ou consultants de manière ouverte : Internet, articles de publications comme le mensuel Direction(s), CREAI, échanges avec d’autres dirigeants…. Je conseille d’ouvrir votre appel de manière ouverte, mais ciblée : au moins 2, pas plus de 3 organismes.
- Conseil 3 : rédigez un cahier des charges simple. Il est fréquent de rencontrer des dirigeants passant des jours à rédiger un énorme cahier des charges. C’est l’inverse qu’il faut penser, avec une réalisation rapide d’écrits (plutôt 1 à 2 pages) comprenant surtout : 1. Le contexte (situation et problématique), 2. La commande (changement recherché), 3. Le type de démarche souhaité (accompagnement ou formation), 4. Les résultats précis attendus (un rapport, etc…) 5. A ne pas oublier, la date butoir de réponse à l’appel (et son mode : mail, courrier…).
- Conseil 4 : Soyez clair sur les limites et les conditions. Le cahier des charges peut se terminer par 3 ou 4 lignes (rester simple et direct) sur : 1. Le délai de la prestation proprement dite (être précis : s’il s’agit d’une étude ou d’un diagnostic, indiquez la date limite de remise du rapport), 2. Le nombre approximatif de jours d’interventions (notamment en cas de formation intra), 3. L’interlocuteur interne. Je déconseille d’indiquer un coût, qui incite les opérateurs à calquer leur proposition sur ce montant plafond.
- Conseil 5 : posez la nécessité d’un premier écrit du cabinet sollicité. Cela l’obligera à proposer une démarche probante et non une simple intention, et vous permettra, vous, de peser la construction précise du cabinet. Les critères d’examen de l’écrit : 1. Réponse effective au cahier des charges, 2. Style de construction (précision des contenus, pragmatisme, esthétique, professionnalisme etc…), 3. Langage et culture (attention ! le professionnalisme ne se mesure pas à l’usage de grands mots), 4. Expérience du secteur, 5. Cohérence du contenu, 6. Faisabilité.
- Conseil 6 : posez la nécessité d’une rencontre après une première sélection. La présence du chef du projet, voire de l’intervenant lui-même, est nécessaire pour votre mesure d’items comme : cohérence discours/attitude, rigueur, capacité d’écoute et de relation (se méfier de la fascination), capacité à être réellement en mesure de réaliser la démarche.
- Conseil 7 : posez des questions précises. Il s’agit dans cette rencontre, non de parler uniquement vous-même de vos préoccupations et analyses (le consultant / formateur pendant ce temps peut modeler son discours à votre culture) mais de le questionner sur son analyse de la problématique, son expérience, mais aussi sur des thèmes comme : ses éventuels échecs dans des accompagnements de même nature (préférez les consultants qui assument plutôt que ceux qui brillent et déguisent), des questions techniques, une manière d’animer, etc… Pensez à peser la capacité de votre interlocuteur, non simplement à se poser avec autorité, mais à être dans une interaction véritable et à vous apprendre (préférez un consultant qui vous aide à acquérir une intelligence du problème, à progresser en capacité, plutôt que celui qui impose surtout son intelligence ou ses capacités propres).
- Conseil 8 : méfiez-vous de vos intuitions. Les dirigeants peuvent parfois se laisser fasciner (présentations brillantes, relation flatteuse, etc…). Utilisez donc deux modes d’interrogation avant tout choix. D’abord, réfléchir à plusieurs (pensez comité de pilotage ou de sélection, réunion d’un petit staff) pour projeter la proposition faite par un consultant dans la future action, selon la méthode des scénarios (« What if ? what next ? »). Ensuite, évaluer la communication des consultants rencontrés : la noter (de 1 à 5) sur 3 items (respect d’un contexte, qualité relationnelle, qualité de l’information et des messages).
- Conseil 9 : ne négociez pas les tarifs de façon aléatoire. Une fois arrêté le choix du consultant retenu a priori, n’entrez pas dans une discussion ardue sur des montants. Sachez que les tarifs habituels d’intervention se situent entre 1000 et 1200 euros la journée (hors taxes). En dessous, vous avez des chances d’avoir un intervenant amateur, au-dessus, des intervenants qui en rajoutent ou ont des frais de structure importants, ou un gros appétit tout simplement. Situez vous dans cette fourchette uniquement, en faisant préciser ce que le coût recouvre.
- Conseil 10 : Demandez une convention de prestations précise. Négociez précisément, à partir d’une convention proposée par le cabinet retenu, sur les contenus, les délais, les écrits. La convention est une nécessité, c’est l’outil majeur pour réguler toute difficulté dans les interventions.
Daniel GACOIN
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