Daniel Gacoin

Développer et conduire des partenariats en action sociale

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Une transformation globale…

Les mouvements à l’œuvre dans l’action sociale et médico-sociale s’organisent depuis plus de 15 ans autour d’axes d’influence, qui vont tout à la fois intéresser les pratiques, les organisations, les projets, les programmes ou orientations politiques globales. Il est toujours intéressant de rappeler combien ils s’intègrent dans un changement plus large de l’ensemble de la protection sociale (assurantielle, de solidarité, d’action de proximité, catégorielle ou transversale), bien décrit par R. Castel (L’insécurité sociale, Seuil, 2003) et B. Palier (Gouverner la Sécurité sociale, PUF, 2001 et 2ème édition 2005). Ce changement se décline, non pas dans un plan cohérent et explicite, clairement établi, mais sur des vecteurs cumulés, définissant un « nouveau référentiel de tension », indiquent-ils. On passe ainsi progressivement d’un côté à l’autre d'axes de tension, à travers des avancées et reculs, des constructions progressives :

• De l’ouverture généralisée et égalitaire au ciblage et à la discrimination positive,
• Des prestations uniformes à la définition des prestations à partir des besoins,
• De secteurs cloisonnés les uns des autres au traitement transversal de l’ensemble des problèmes sociaux rencontrés par une même personne,
• D’administrations centralisées dans la gestion d’un risque et d’un problème à un partenariat contractualisé avec l’ensemble des acteurs susceptibles d’intervenir,
• « D’administrations de gestion  » à  des « administrations de mission »,
• De la « centralisation et l’administration pyramidale » à la « décentralisation et la territorialisation ».

… qui mobilise les organisations sociales et médico-sociales

L’ouverture pour construire des projets est devenue décisive, presque un point de passage obligé, pour les organisations sociales et médico-sociales, transformant la dynamique de chaque service ou établissement, son mode de fonctionnement. Elle est un moyen :

• D’appui sur des ressources extérieures et non exclusivement internes,
• De dynamique interne/externe plutôt qu’un positionnement autocentré,
• D’inscription dans des processus de coopération,
• De mobilisation d’autres outils pour l’accompagnement,
• De positions médiatrices favorisant des changements de relation,
• De respiration, de mouvement, d’apport dynamique venant même lutter parfois contre les forces mortifères de la dépendance des résidents (établissements d’hébergement avec un public dépendant).

… et développe le travail en réseau, les coopérations et partenariats

L’ouverture est souvent inscrite dans des vecteurs qui prennent les noms de travail en réseau, coopération, partenariat, avec une relative confusion entre les termes. Différencier et articuler les démarches est une nécessité, en s’appuyant sur des définitions précises :

• Réseau : « un ensemble de relations spécifiques, de simples connexions, (…) mais pas une entité sociale  ». Le réseau peut avoir des finalités précises ou être un simple filet relationnel (réseau provient du latin « rete », et a donné le « rets », le filet). Au cœur du réseau : des connexions, un maillage, la possibilité de solliciter des liens ou ressources.
• Coopération : il s’agit du fait d’opérer ensemble. Il s’agit des interventions parallèles ou communes qui comportent des modalités de compréhension des rôles et missions de chacun et des modalités d’articulation.
• Partenariat : La définition est rappelée autour de ses trois composantes : une personne ou un groupe qui nous est différent, une association libre, l’existence d’un projet.

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Poser des partenariats dans une construction interne

La recherche de partenariats en conduite de projet est importante, ne peut se définir dans l’absolu, s’insère dans la démarche générale d’un établissement ou service : son  positionnement et son plan stratégique. La recherche et la conduite de projets partenariaux supposent un plan stratégique : objectifs à partir d’un repérage de l’existant. Une carte lisible est auparavant nécessaire : description actualisée des réseaux, coopérations et conventions orales ou écrites de partenariats. Je plaide pour poser les constructions, au-delà de ce repérage (trop souvent oublié), dans un management stratégique : des plans lisibles (objectifs, échéances, moyens, en phase avec les besoins), la prise en compte des résistances internes ou externes (une écoute, un traitement, la certitude d’une avancée), des modalités de travail impliquant les professionnels (expérimenter et découvrir des propositions et actions émergentes), des positionnements affirmés, l’énoncé de visions (sens de l’ouverture, ambition pour l’organisation et la place de chacun).

… puis une construction externe,

La clarté du plan partenarial sera complétée par la compréhension réciproque entre partenaires potentiels : interconnaissance de la dynamique, des propres besoins, des orientations, du mode d’organisation et finalement des intérêts de chacun. Sur le fond, mon propos vient confirmer une position centrale : les meilleurs partenariats sont fondés sur la rencontre et le respect des intérêts de chacun.

… et enfin une dynamique interne/externe

L’idée initiale d’un partenariat pourra être provoqué par le hasard des rencontres (y compris celles des professionnels), la qualité du lien facilitant l’expression d’intérêts réciproques ou encore une décision volontariste (de l’une ou l’autre des parties) d’entrer en relation pour un projet… Un approche complexe sera à poursuivre, mêlant 3 vecteurs, le management, l’innovation, la communication, pendant les étapes successives du projet partenarial :

• L’idée première et non les questions de structures : Prise en compte des idées de départ (nées dans les rencontres parfois fortuites), validation par un responsable (adéquation possible) Les éléments déterminants de cette étape : accepter d’être surpris par la sortie du cadre raisonnable ou habituel, écouter l’iconoclaste, engager rapidement la responsabilité institutionnelle.
• L’élaboration : énoncé d’une mission et marge d’initiative pour un délégué aux échanges avec les partenaires. L’élément déterminant : la commande et la délégation explicites, les allers-retours et validations successives.
• La négociation proprement dite. Il s’agit de passer d’une direction à une convention. La démarche de communication est structurée, ponctuée par des écrits régulièrement validés à l’interne, jusqu’à une convention finale. La démarche est ponctuée par la présence du responsable au moment final de la négociation. Plus le partenariat devient complexe et mobilise des engagements institutionnels et des ressources internes, plus il sera nécessaire de formaliser la convention finale et d’officialiser la démarche. L’élément déterminant : l’expression des finalités autant que des modalités pratiques et les engagements de chacun.
• L’écriture de fiches action. Il s’agit de prévoir la place, le rôle, l’activité de chacun. Ces fiches prévoient des temps d’évaluations intermédiaires et finales.
• La réalisation proprement dite. Elle peut se réaliser dans le cadre d’un plan initial simple et unique ou de programmes glissants.
• L’évaluation. La démarche permet de valoriser aux différentes étapes de la réalisation une stratégie d’apprentissage commun. Elle reproduit la méthode de « l’institution apprenante » à l’échelon partenarial : animer des réflexions (groupe de suivi ou de pilotage), interrogation régulière et évaluative du projet, traitement de l’information (base documentaire commune éventuellement), initiatives complémentaires (mini décisions), décisions d’ajustements rapides, traitement des conflits, apprentissages collectifs (les erreurs sont reprises à partir d’une interrogation du projet).

On le voit, les partenariats, c’est une affaire utile, complexe, acceptons de les développer sans en gommer les dimensions articulées : le sens de l’action et l’implication des acteurs, la garantie et la conduite managériales.

                                                                    Daniel GACOIN

La « gouvernance hospitalière » : un modèle pour le secteur social ?

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L’occasion offerte par la revue Esprit…

La revue Esprit propose dans son numéro de janvier 2007 un dossier détaillé sur « L’hôpital en mouvement ». L’introduction, bien originale, s’intitule « Silence, on bouge », marquant le désir des auteurs de présenter des évolutions évidentes certes, mais peu perçues par le grand public du fait d’une médiatisation réduite, ayant l’avantage de ne pas générer des résistances internes.

… de présenter le spectre global de l’évolution des hôpitaux

Partant du principe que l’hôpital est « le service public le plus apprécié des français », l’article brosse le portrait général du changement sur 10 ans : chocs exogènes (apparition et disparition de maladies, évolutions sociétales dont les 35 h), mouvements internes. Il prend le pari de donner la parole, non aux professionnels soignants ou usagers, mais aux responsables des structures, ciblant ainsi la réflexion sur des « révolutions en série » :

• Réorganisation des pouvoirs à l’hôpital,
• Nouvelle place des patients,
• Rapport médecine / justice, notamment la plus fréquente mise en cause judiciaire de la responsabilité médicale,
• Crise de la démographie médicale et son illusion : on croit à une crise de démographie, alors qu’il s’agit d’une crise de répartition,
• Avenir de la recherche médicale à l’hôpital et les modifications, notamment le développement des programmes hospitaliers de recherche clinique (PHRC), destinées à développer, évaluer, professionnaliser et valoriser cette dernière dans les hôpitaux,
• Qualité des soins et gestion des risques, notamment la progression des démarches qualité, bien au-delà du principe de l’accréditation, qui vient promouvoir des bonnes pratiques professionnelles à partir d’une connaissance actualisée du niveau de preuve de l’efficacité de tout acte (evidence-based medecine),
• Accès aux soins, notamment d’urgence, dans une logique territoriale,
• Questionnements éthiques, notamment pour l’accompagnement de la dépendance du grand âge ou des situations de fin de vie.

… et de faire le lien avec le secteur social et médico-social

Les analogies entre ces évolutions du monde hospitalier et celles du secteur social et médico-social sont nombreuses. On trouvera un contexte général (pilotage, planification), l’axe de la qualité (et de sa preuve), un nécessaire management stratégique (intégrant la participation des professionnels et usagers), des questionnements éthiques (notamment à l’égard de situations de vie chargées de sens et de douleur), l’interrogation sur l’innovation et la recherche, les risques (en particulier judiciaires). Malgré les différences, le parallèle est troublant.

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La « gouvernance hospitalière » comme nouvel horizon…

Le thème de la conduite des changements et de la direction des structures m’aura le plus mobilisé. La revue présente en effet la nouvelle organisation des pouvoirs à l’hôpital, dans la mise en œuvre du Plan Hôpital 2007, et notamment sa traduction dans une ordonnance de 2005 sur la  « nouvelle gouvernance hospitalière ». La volonté première des pouvoirs publics : poursuivre un mouvement général faisant de l’hôpital, non plus l’alpha et l’oméga du soin, mais une étape, parfois décisive, du parcours de soin. Nous partons en effet de l’époque où l’hôpital était tant un lieu d’accueil qu’un lieu de soin (ce n’est qu’en 1941 que l’hôpital cessera d’être lieu de soin et hospice). Elle sera suivie des années de construction de l’hôpital moderne (à partir notamment des CHU) de 1958 à 1983. Viendra le temps de l’encadrement des dépenses hospitalières (1983-1990), puis le renouveau de la planification (1990-1996 et notamment la loi de 1991), et enfin, après la réforme Juppé de 1996, la phase actuelle, qui se prolonge, de recomposition hospitalière, de planification territoriale et de maîtrise négociée des dépenses hospitalières. C’est dans cette phase que l’association des médecins à la conduite de l’hôpital, que la participation des usagers, que la maîtrise/contrôle de la qualité (via l’ANAES), que la planification via les Agences régionales de Santé trouvent tout leur sens.

… reliée à un contexte/bilan

Néanmoins, il convenait de sortir de dérives que la loi hospitalière de 1991 n’avait pu modifier, malgré son intention de décentraliser les responsabilités, puisque persistaient une opposition binaire entre soignants et gestionnaires, le cloisonnement entre professions, des autorités et responsabilités parallèles entre le cure et le care, des freins à l’innovation et la coopération, et surtout un désenchantement des praticiens et de l’ensemble du personnel.

… et déclinée dans des contenus

C’est l’objet de l’ordonnance du 2 mai 2005 sur la « nouvelle gouvernance hospitalière ». Elle vise à augmenter l’autonomie de l’hôpital, à développer les responsabilités des acteurs (soignants et administratifs) et généraliser les contrats d’objectifs et de coopération au sein de ce dernier. Elle allège les responsabilités de structures : Conseil d’administration (CA), commission médicale d’établissement (CME) et comité technique d’établissement (CTE). Elle en crée de nouvelles : obligatoires ou facultatives. Un Conseil exécutif notamment, composée à parité de directeurs et de praticiens, présidé par le directeur, qui a voix prépondérante, prépare le projet d’établissement, le projet médical, le contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens, les plans de formation, le plan de redressement, donne un avis sur les nominations des responsables de pôle et des chefs de service. CME et CTE peuvent fusionner. Mais surtout, la création des pôles d’activité au sein de l’hôpital, avec pour chacun un responsable de pôle assisté par un cadre de santé et un cadre administratif, et un Conseil de pôle, est censée développer du dynamisme et du décloisonnement.

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La gouvernance comme vecteur du changement ?

J’ai déjà évoqué en février 2006 le concept de « gouvernance », terme à la mode censé répondre à une volonté de gouvernement formel (instances formelles, conception hiérarchique, administrative et centralisée du pouvoir) et d’association (fonction de pilotage, pouvoir partagé entre une pluralité d’acteurs). Trois approches pratiques :

• Un mode de direction : il s’agit en particulier d’assumer la formulation des orientations, liée à la communication d’une analyse..
• Un mode de construction et d’association : notamment autour du fonctionnement concret de services communs.
• Une conception/vision : des démarches de progrès, sans règlement unique par la décision autoritaire, mais à partir de la participation ouverte aux débats internes et externes.

La réforme comportera dans son application des dérives (notamment, la nomination des responsables de pôles s’est heurtée, dès 2006, au report du système de liste d’aptitude en 2007, ce qui fait que les directeurs auront pu, dès 2006, nommer qui ils voulaient). Elle est en phase avec la taille des établissements hospitaliers, forcément plus importante que pour les structures médico-sociales, et peut donner le sentiment « d’usines à gaz », encore plus illisibles que les structures antérieures. Néanmoins, elle consacre une démarche partagée entre gestionnaires et soignants, la mobilisation possible autour de pôles de coopération et, espérons-le, d’innovation.

Ces deux dimensions sont la pierre angulaire ddu changement dans la conduite de toute structure, qu’elle soit sanitaire, sociale ou médico-sociale : une conduite stratégique réduisant les écarts entre gestion et action (ce qui suppose des efforts réciproques de compréhension entre toutes les parties), une conduite du changement autour de pôles concrets (des projets) mobilisant et fédérant les énergies dans la proximité.

                                                                Daniel GACOIN

Ne pas oublier les démarches projets dans les organisations sociales et médico-sociales

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La fascination nouvelle pour l’évaluation…

Les établissements et services sociaux et médico-sociaux ont bien enregistré la nouvelle (voir mon billet du 20 décembre 2006) concernant les dates butoirs nouvelles pour l’évaluation interne et externe. Et de fait, ce qui se développait déjà en 2005, qui s’est amplifié en 2006, se généralise en ce début d’année. Chaque structure se met en ordre de marche pour la réalisation de son évaluation interne, en ayant pris en compte les éléments formulés par les autorités publiques ou par le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale. Au point que l’horizon de conduite des structures paraît presque exclusivement construit autour de cette perspective. L’avancée est intéressante, puisque susceptible de favoriser la mobilisation des professionnels, les conduites stratégiques des structures dans un objectif majeur : l’amélioration continue de la qualité.

Néanmoins l’effet de pression pour une réalisation rapide, la fascination forte, et nouvelle, des responsables des organisations sociales et médico-sociales pour cette approche qui, jusqu’ici, ne faisait pas l’objet de démarches structurées, comportent un premier risque sur l’évaluation elle-même : être centré sur une production précise, rapide. On pourra alors oublier l’objectif : la mise en mouvement d’une interrogation critique et la nécessité d’une démarche de progrès et de débat, collective et plurielle, systémique, contradictoire et critique, compréhensible, de projet. Seront favorisées des approches qui s’arrêteront à un regard, critique certes, sur les pratiques, mais développant insuffisamment les constructions collectives des axes de progrès. Seront également privilégiées des adoptions de référentiels tout faits, descriptifs, peu nourris des références et recommandations de bonne pratique propres à chaque structure.

… et le risque d’oublier le fond

Cette fascination risque également d’occulter le premier repère de la qualité, inspirant l’esprit général : le projet d’établissement ou de service. Or, c’est précisément un type de démarches et de repères qui s’était généralisé dans les dernières années, devenant un élément majeur de mobilisation et de changement.

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Les fondements des projets

Les démarches pour concevoir des projets d’établissement ou de service sont originales dans le secteur social et médico-social. Participatives, elles dépassent largement la pratique du projet d’entreprise (mobilisation des technostructures ou dirigeants uniquement) ou du projet de centre hospitalier (essentiellement l’angle des négociations des moyens). On retrouve dans le secteur social et médico-social des approches diverses certes, peu maîtrisées parfois, mais qui répondent à des impératifs articulés (voir les différents ouvrages de P. Lefèvre chez Dunod) :

• Le projet permet de poser une identité et de la voir reconnue,
• Il cherche d’abord à formuler le sens des accompagnements, énonce des valeurs et fondements,
• Il soutient, tant dans son énoncé que dans les démarches engagées pour le formaliser, l’appartenance et le lien entre les acteurs,
• Il est générateur d’une dynamique (avancer vers des axes de progrès) et porte du changement,
• Il permet de formaliser des axes de développement dans une activité,
• Il permet de voir formulées l’expertise et les compétences à mettre en œuvre,
• Il est un outil de motivation et d’implication, dans son élaboration comme sa mise en œuvre,
• Il traduit des engagements,
• Il assure une régulation entre les contraintes et opportunités externes et les développements internes.

La pratique du projet d’établissement est ancienne, même si, dans les années 70 et 80, elle n’était pas générale. Elle est devenue systématique, notamment depuis la loi du 2 janvier 2002. Plus les établissements et services y ont développé une esthétique des démarches, une implication de tous, plus elles auront été productrices de sens et de motivation.

… et leurs développements nouveaux

Ce développement, dans les 10 dernières années, a vu néanmoins une transformation des contenus et finalement des approches.

• Par exemple, les projets ne sont plus une simple addition de points de vue des différents acteurs, mis dans un ensemble. Par exemple, au début des années 90, les projets des IME additionnaient les approches des secteurs éducatif, pédagogique et thérapeutique en s’attachant à un chapeau général les rendant compatibles. De fait aujourd’hui, c’est la conception globale (les orientations de fond sur « la relation de service » pour reprendre les contenus de J-R. Loubat, toujours chez Dunod) qui guide les énoncés avec une forte approche trans ou interdisciplinaire.
• Un autre changement, lié à la loi du 2 janvier 2002, modifie les contenus : un projet ne présente plus uniquement les conceptions et pratiques d’accompagnement, mais également le process, les modes d’organisation et responsabilité, la coopération interne/externe, les places et compétences de chacun.
• Par ailleurs, la loi a introduit la nécessité d’intégrer le point de vue des usagers (au minimum leur avis sur le projet à travers les instances participatives que sont le Conseil de la vie sociale ou les groupes d’expression des usagers).
• Surtout, la loi du 2 janvier 2002, en limitant la validité d’un projet d’établissement à 5 années (le projet doit ainsi être réécrit, à des étapes régulières), a insisté sur une dimension dynamique : des objectifs pour 5 ans. De manière classique aujourd’hui, un projet d’établissement présente, souvent dans un récapitulatif final, les chantiers de travail et objectifs d’évolution pour la période qui suit. Ceci ouvre la porte à une vision systémique de l’usage du projet.
• Les projets sont également une occasion de poser la question de la place d’une structure dans une dynamique territoriale et notamment, sur sa réponse aux besoins retenus dans les schémas territoriaux.
• J’ajoute, qu’aujourd’hui, le projet d’établissement ouvre la porte à une négociation d’un Contrat d’Objectifs et de Moyens avec les autorités publiques, il n’est ainsi pas rare de voir son contenu énoncé à la fin d’un projet.
• Enfin, le projet énonce des objectifs et références de la qualité (des prestations, de l’organisation). Il est donc le point de départ de l’entrée dans l’évaluation. Finalement un couple projet/évaluation est potentiellement la démarche fondamentale à développer, mettant ainsi  un point final à la fascination actuelle pour la seule évaluation. C’est parce qu’il y aura un projet fondateur que des références de bonne pratique professionnelle seront utilisées dans les évaluations, c’est aussi dans cette mesure que l’évaluation sera un outil pour développer de nouveaux contenus des projets.

… confirmant les démarches stratégiques

Pour ma part, je considère que les démarches, dans le fond, dans la forme, doivent répondre aux enjeux et fonctions d’un projet d’établissement et finalement de tout projet dans quatre dimensions : le projet est une création, il est un changement, il est une garantie, il est une pratique. C’est pourquoi, je n’oublie pas que les démarches engagées par les dirigeants autour des projets comporteront des dimensions stratégiques nécessaires et finalement un véritable repère : commander la démarche, se positionner sur le fond, associer, animer, garantir.

… sans oublier la perspective de l’innovation

Et je souhaite confirmer l’intérêt principal des projets : ils sont un vecteur de changement, d’invention, de recherche d’innovation.

Gardons-nous donc de ne garder que l’angle de l’évaluation et continuons à promouvoir le couple systémique projet/évaluation, gardons-nous également d’une référence à des contenus uniformes, valables quelle que soit la structure, en entrant avec l’évaluation dans une poursuite d’une démarche de recherche, de progrès, d’organisation apprenante.

                                                               

Daniel GACOIN

Les « classes moyennes à la dérive » : questions sociétales, questions sociales…

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Encore un ouvrage de référence sur des évolutions majeures …

La « République des Idées » (Seuil) offre depuis octobre 2006 un ouvrage majeur, intitulé « Les classes moyennes à la dérive », écrit par le sociologue Louis Chauvel, sur le renversement de situation des classes moyennes, passées de premières bénéficiaires des progrès économiques, sociaux et culturels des trente Glorieuses à une position fragilisée par les bouleversements contemporains. Pour l’auteur, la tension vécue par les classes moyennes n’est pas seulement économique, mais aussi sociologique et culturelle : porteuses d’un idéal d’individualisation des rapports sociaux (quête d’un individualisme solidaire par opposition à l’individualisme solitaire du XIXe  siècle), les classes moyennes cessent aujourd’hui d’être un modèle civilisationnel auquel les autres classes peuvent s’identifier.

L’auteur sort des critères économiques (revenus, patrimoine) pour définir les « classes moyennes ». Il les présente comme « intermédiaires » (entre classe supérieure et classe inférieure), et comme un ensemble hétérogène d’acteurs « à la croisée de chemins » entre situation ancienne (position autonome des agriculteurs / commerçants / artisans) et position nouvelle (salariat qualifié issu surtout des services et de la grande bureaucratie publique et privée). Quatre catégories sont décrites : ancienne classe moyenne intermédiaire (revenu modeste, venant d’un travail normé), nouvelle classe moyenne intermédiaire (revenu modeste et activité fondée sur l’autonomie à l’égard des normes), ancienne classe moyenne supérieure (revenu important, fondé essentiellement sur les biens), nouvelle classe moyenne supérieure (revenu important et activité fondée sur l’autonomie et un niveau culturel élevé).

… et leurs conséquences

L’approche apporterait peu si elle n’introduisait les mécanismes actuels de la société française. Pour l’auteur, voilà trois décennies que la société française regretterait « un paradis perdu », le « modèle français » de croissance économique et de compromis social des Trente Glorieuses. Situation paradoxale : en 30 ans, la situation économique n’a pas empiré (par exemple l’écart entre les 10 % les plus riches et les 10 % les plus pauvres est le même), juste stagné, mais avec des conséquences très différentes selon les catégories, y compris au sein des classes moyennes. C’est l’entrée dans l’incertitude qui domine, avec la progression d’un soupçon : « l’égalité des chances méritocratiques à la naissance (modèle souhaitable et mis en avant), n’est plus la réalité d’aujourd’hui ». Pour une grande partie des jeunes des classes moyennes, la seule perspective actuelle serait celle d’un « déclassement ».

… notamment en termes de générations

La France serait ainsi « un pays où l’on a préféré dissimuler la réalité en dissolvant dans un temps long les difficultés les plus immédiates en les léguant aux générations futures ». Le problème est que, « trente ans après, les générations futures sont désormais présentes ». Il n’y a pas plus de pauvres, selon l’auteur, mais ils sont davantage « visibles, problématiques et inquiétants » car « la pauvreté a sauté une génération » : les pauvres, hier les plus anciens, sont « aujourd’hui des jeunes pleins d’avenir dans la pauvreté ». Les nouveaux adolescents de 2006, ajoute-t-il, ne sont pas les enfants des premiers nés du baby-boom, mais d’une génération arrivée sur le marché de l’emploi après 1975, n’ayant jamais connu l’emploi stable et durable de la société salariale. Les jeunes subissent les conséquences « du choix sociétal, délibéré ou non, de conserver les fruits de la croissance pour une génération au détriment des intérêts de la suivante ». L’exemple de la fonction publique selon L. Chauvel (en 30 ans des recrutements réduits de moitié et pourtant un nombre de fonctionnaires resté stable) signale le choix d’une mise à distance du « flux de nouveaux entrants, qui ont été sacrifiés », plutôt que d’un affrontement de ceux déjà intégrés. Le propos rude de l’auteur affirme un paradoxe : « le mieux-être avéré des seniors s’accompagne de la multiplication des échecs durables chez les jeunes ».

… sur l’anxiété de l’avenir

Le constat est clair : « l’expérience du déclassement des plus jeunes, aujourd’hui ressenti dans chaque famille, diffuse la certitude que les progrès passés se seront pas transmis à la génération à venir ». Les classes moyennes en France, longtemps porteuses d’une émancipation de tous vis-à-vis des injonctions extérieures, ont promu des modes de vie (accomplissement de soi, loisirs, consommations…) restant loin des moyens des classes populaires. L’impossible accès à l’idéal individualiste, doublé des réalités de déclassement des jeunes deviennent sources de frustrations exacerbées et de tensions importantes. L’auteur précise que les tensions de l’automne 2005 et du printemps 2006 en sont le résultat, qu’elles étaient attendues beaucoup plus tôt et devraient s’aggraver encore. La nouvelle donne d’une exclusion de masse concerne aussi les jeunes des classes moyennes, ayant le sentiment d’une impasse dans la règle du jeu nouvelle : « up or out », soit monter au-dessus de la catégorie des parents en accédant aux classes moyennes supérieures ou aux élites, soit sortir du système en se confrontant au modèle d’exclusion par le loisir rentier en commençant par consommer le patrimoine accumulé par les parents.

… avec néanmoins quelques pistes de solutions

Pour l’auteur, la première solution est le regard lucide sur la situation et l’examen des possibilités de rééquilibrage. La deuxième concerne l’évolution des mentalités des classes moyennes : assumer la nécessité d’être indispensables dans l’ordre économique, y compris en investissant la nécessaire place du travail. Sur un plan sociétal, il propose de jeter les base d’un nouvel idéal humaniste : investissement dans le croisement des savoirs, ouverture au monde, et aux autres cultures, valeurs et langues comme perspective majeure des évolutions. Enfin, il propose de réhabiliter une parole sur la réalité vécue par les gens et sur les contraintes du monde contemporain.
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Le lien avec la question sociale

L’ouvrage interroge tout citoyen par son pessimisme, tout parent sur sa responsabilité dans le monde transmis à ses enfants, adultes de demain. Je ne partage pas toutes les analyses : se mélangent parfois la lecture sociologique des classes moyennes et celle des générations, avec des approximations souvent rapides (confusion quinquagénaires/seniors notamment), est mise en avant une conscience des classes moyennes (bien hypothétique selon moi) et leur responsabilité dans les choix dans les Trente Glorieuses. La démonstration reste parfois à étayer (les privilèges des uns sur les échecs des autres), mais, sur le fond, je conviens de la justesse des vues.

Le propos semble éloigné du secteur social et médico-social, néanmoins, comme expert de l’action sociale, je retiens deux interrogations :

• La sociologie des professionnels du social et du médico-social recoupe le spectre des classes moyennes nouvelles, intermédiaire (travailleurs sociaux diplômés) ou supérieure (ceux qui ont accédé ensuite à une fonction de dirigeant). J’extrapole même vers les trois grandes générations de ces acteurs : ceux de « l’âge d’or » des années 60-70, ceux arrivés dans les années 80-90, la génération arrivante Et je me pose évidemment la question des privilèges, situations acquises, résistances aux changements éventuels devant la phase actuelle de maîtrise de la qualité, de repositionnement vers de véritables besoins (la sortie de l’impératif sacré du financement, sans condition, de l’offre) et de meilleure gestion des établissements. Les discours incantatoires de dénonciation de ces rééquilibrages seraient-ils porteurs d’une recherche d’évitement de nécessaires réorientations qui seront, de toutes façons, mises en œuvre et subies demain par les générations qui suivent ?
• Les processus d’exclusion, aujourd’hui et demain, sont croissants. Ils nécessitent une politique sociale affirmée et des accompagnements adaptés. Or, aujourd’hui, une partie des débats s’organise entre deux extrêmes : d’un côté une action sécuritaire/compassionnelle, de l’autre une promotion de l’accomplissement de l’individu et de son émancipation à l’égard de ses contraintes internes/externes. Les organisations sociales et médico-sociales n’ont-elles pas, encore et toujours, à promouvoir et inventer une sortie de cette alternative : aider les personnes et le corps social à assumer les situations et les contraintes, en dehors de tout idéal illusoire, pour découvrir leurs potentialités ?

A lire donc cet ouvrage original, âpre mais utile, à débattre également...

                                                            Daniel GACOIN