Les dirigeants pour modèles : une perspective pour les OSMS

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La fin des vacances…

En prévision de la reprise du quotidien professionnel, je ne résiste pas au plaisir de relire un article de Jean-Marc Le Gall, professeur au CELSA, paru dans le Monde le 4 juillet 2006, et s’intitulant : « les dirigeants pour modèles ».

… et le retour à la réflexion

Il y évoque le management dans les entreprises : il me semble intéressant car ce thème est encore difficile pour le secteur social et médico-social, en raison de réticences, confusions idéologiques, concepts peu explicités, favorisant ainsi malentendus et faux procès. L’article interroge les fondements du management social. J’en propose ici quelques extraits…

… Sur le caractère attractif d’une entreprise tout d’abord

"L’émergence de thèmes et concepts nouveaux est un phénomène récurrent dans les entreprises. Aujourd’hui, les entreprises sont invitées à devenir des « employeurs de référence », à soigner « l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle » de leurs collaborateurs, ou encore à développer à leur profit un « marketing social ». (…) L’objectif est de les rendre plus attractives et agréables à vivre. Comment repérer, parmi toutes ces contributions, celles à réelle valeur ajoutée, et se garder au contraire des « vieilles boissons dans de nouvelles bouteilles » ? (…) Certains argumentaires laissent en effet perplexe, tendant à prétendre améliorer le climat dans les équipes sans toucher aux fondamentaux de l’organisation et du travail (…).
Le climat de l’entreprise est un baromètre sensible qui informe sur la réalité des conditions et des relations de travail. La bonne ambiance n’est pas quelque chose qu’on ajoute, mais ce qui résulte naturellement de l’organisation et du management de l’entreprise, (…) fruit d’une multitude d’éléments formels et informels"

… Sur le premier critère d’attractivité ensuite

"Les salariés sont unanimes : le premier facteur d’ambiance, c’est le comportement de celui qui la dirige. (…). Si un dirigeant ne rassure pas ses collaborateurs, par ses talents, sa clairvoyance stratégique et ses résultats, s’il conduit le changement en dévalorisant le passé et les anciens, ou encore si son attitude personnelle est perçue comme hésitante, inéquitable, voire agressive ou manipulatrice, alors rien ni personne ne rendra l’entreprise plus fréquentable, (…) ce mauvais comportement risque fort d’y devenir la norme, par effet de contagion au sein de la hiérarchie".

… Traduit, enfin, dans un comportement modèle des dirigeants

"Chacun a pu éprouver l’impact positif d’un dirigeant au comportement efficace, qui maîtrise ses affects et fait confiance, assume ses responsabilités mais aussi ses erreurs. Ce constat est d’autant plus important que l’on demande aujourd’hui aux salariés autonomie et prise de risques, et de s’engager à la fois sur un mode plus personnel et au sein des collectifs. (…) L’action exemplaire du dirigeant (...) diffusera dans toute l’entreprise sa confiance et celle-ci renforcera partout à la fois un sentiment de sécurité et l’envie d’y contribuer fortement (…) Résultante de la perception par les salariés des politiques les concernant, l’ambiance traduit en positif ou en négatif la qualité des actes tangibles de gestion et de management".

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Le management en action sociale…

Dans le secteur social, le thème est apparu progressivement au cours des années 80, devenant ensuite un champ de développement dans les 15 dernières années, avec des termes, techniques, concepts à la fois nouveaux et empruntés à d’autres univers (celui de l’entreprise), générant parfois des mirages, souvent des approches structurées.

… comme concept qui interroge

Il peut entraîner des résistances, souvent reliées à la nostalgie d’un soi-disant « âge d’or » de l’action sociale, parfois inscrites dans une construction idéologique anti-managériale (et anti-libérale, comme si les deux thématiques étaient liées) aussi absurde qu’une éventuelle idéologie managériale (Cf. l’article de J-R. Loubat dans la revue Empan de mars 2006).

Ces résistances devraient d’abord être reliées aux deux réalités, contradictoires et complémentaires, du concept de management :

• Il relève d’une pratique de développement, de dynamique, de régulation, de mise en mouvement des hommes et des organisations, symbole de promotion
• Il relève d’une approche structurante, limitant les marges d’initiatives, notamment par son contenu de contrôle, voire de sanction, symbole de frustration.

… comme concept structurant

Néanmoins, il fait l’objet de contenus de plus en plus élaborés pour le secteur social et médico-social, au-delà des précurseurs historiques (Lefèvre et Miramon). Depuis un an, de nombreux ouvrages sont parus ou sont en passe de l’être, en particulier et essentiellement aux éditions Dunod, sur le management en action sociale :

• comme approche organisationnelle : je pense notamment au livre de J-R. Loubat « Penser le management en action sociale et médico-sociale », de juin 2006, sur lequel je proposerai un prochain billet,
• comme fonction : je pense à l’ouvrage de F. Batifoulier et F. Noble (nov. 2005) sur « Fonction de direction et gouvernance dans les associations d’action sociale »,
• comme conduite et support de projet : mon dernier livre « Conduire des projets en action sociale »,
• comme approche stratégique : l’ouvrage collectif à venir, dirigé par P. Lefèvre, « Le management stratégique en action sociale et médico-sociale ».

On y trouve des philosophies, des concepts théoriques, des modèles d’action et d’organisation. Chacun pourra noter combien les approches sont détaillées et finalement loin des caricatures ou propos contenus dans les procès éventuels.

… à condition de ne pas oublier l’essentiel

Néanmoins, je trouve intéressant de ne pas oublier la question éthique et esthétique de toute direction des hommes : le dirigeant modèle, proche et impliqué, sécurisant et confiant, maîtrisant ses affects, admettant ses erreurs, assumant ses responsabilités, en bref ! un dirigeant qui donne envie… de travailler… et d’être dirigé.

Cette approche humaine me semble un complément indispensable : d’une approche rationnelle d’une part, d’une approche stratégique d’autre part. J’aurai l’occasion de prolonger ce propos sur plusieurs billets, pendant les mois qui viennent.

                                                                                            Daniel GACOIN