Daniel Gacoin

Affirmer des « valeurs » dans les projets des organisations sociales et médico-sociales

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Une question sans cesse présente…

Accompagnant des organisations sociales et médico-sociales dans leurs projets, je les soutiens dans la formulation des valeurs et convictions qui les animent, qui structurent leur fonctionnement ou les différencient dans la philosophie de l’action. La question est fondamentale pour leurs acteurs tant l’action ne saurait être définie par la seule description de missions, prestations, procédures, positions opératoires. Des mots sur l’éthique, le message, le sens, visent ainsi en amont à marquer la volonté d’incarner des finalités. Mais les mots mis en avant sont souvent liés à une affirmation identitaire, pour se différencier d’abord… des entreprises (pensées comme lieux de profit et de réussite) ou des administrations (pensées comme univers de procédures, inadaptées et immobiles).

… et pourtant le maintien d’un certain flou

L’expression de valeurs est alors marquée par le manichéisme, sur 2 vecteurs : la frontière (l’univers du profit d’un côté, celui du social de l’autre), le temps (nous serions dans un temps de délitement, différent de « l’âge d’or du social », puisque la raison gestionnaire tiendrait lieu de base à toute évolution). Ces présentations jettent aux orties la complexité des processus et l’intérêt d’une progression de la rationalité et du droit positif… Elles mettent en avant une opposition supposée entre des structures à éthique différente, alors même que le mot « valeur » n’est pas défini. C’est pourquoi, je pense nécessaire de transformer la dynamique d’affirmation des valeurs dans les approches projets du secteur social et médico-social. D’autant plus que les projets structurels de ces organisations ont des dimensions nouvelles : dynamique (plans stratégique et d’actions), organisationnelle (non uniquement les abords socio-éducatifs ou cliniques des prestations), évaluative (formulation des indicateurs de qualité), contractuelle (les projets comme base des contrats d’objectifs et de moyens).

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Partir d’une définition …

Ce mot « valeur » est ambigu, il introduit un rapport de comparaison (grandeur ou prix), mais surtout un lien avec la morale (ce qui est bien), la science (ce qui est vrai), la justice (ce qui est juste) ou l’esthétique (ce qui est beau). La définition du Petit Robert renvoie ainsi « la valeur » à ce qui est « vrai, beau ou bien, selon un jugement personnel plus ou moins en accord avec celui de la société ». Le poids des représentations est donc important, dans ce jugement, mais il ouvre pourtant une réflexion sur les critères universels ou normatifs, sur la science d’élaboration des jugements (dont la philosophie), sur les modes de discernement ou l’éthique appliquée.

… en admettant qu’elle pose des difficultés

La valeur est ainsi liée à une relativité des représentations, individuelles ou collectives, sur les faits, normes et changements sociétaux. Il convient non pas de se satisfaire de ce relativisme, mais de l’accepter pour faire fonctionner les valeurs comme des hypothèses, non des certitudes. A contrario, les formules incantatoires ou affirmatives, n’intégrant aucun doute, semblent avoir surtout une fonction de reconnaissance, de différenciation, même quand les contenus sont peu explicites, entre « ceux qui en auraient » (des valeurs), et ceux « qui n’en auraient pas » ou « les auraient perdues ».

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L’action sociale : une valeur ?

Et apparaît ainsi une idée de base : l’action sociale, la protection sociale, seraient en soi « des valeurs », résultats d’une conception de l’existence et du vivre ensemble faite de liens solidaires, par opposition avec les logiques individualistes ou responsabilisantes. Cette idée de base résiste mal à l’analyse. La protection sociale constitue bien sûr un univers institutionnel dont la base est celle du compromis (rendre compatible l’égalité des citoyens avec un nécessaire développement économique construit sur l’inégalité des moyens), qui en soi, constitue une valeur : je ne suis pas sûr que la logique du compromis social généralisé soit comprise par tous ceux qui mettent en avant les valeurs de solidarité. Mais la protection sociale est également un secteur construit sur la sédimentation de décisions prises, depuis 150 ans, en fonction des connaissances et occasions du moment, sans référence toujours à un corpus philosophique établi ou unique.

L’évitement généré par la pensée d’une action sociale comme valeur est fréquent : on affirme en énonçant ce que l’on n’accepte pas (monde de l’entreprise, logique de la contrainte, libéralisme supposé porteur d’abandon du solidarisme, poids des normes), pas toujours en s’inscrivant dans une logique positive. Et les conséquences des positionnements philosophiques et sociétaux ne sont pas toujours reprises dans leur lien avec des conceptions plus larges ou des postures opératoires. L’absence de précision est marquée par l’ambivalence à propos des normes morales : priorité à une approche libératrice à l’égard de contraintes, qui, en soi, est également porteuse d’un éloignement des fondements de la solidarité.
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Le sens, mais quel sens ?

Retrouver le sens, et les dimensions dialectiques autour du sens, est le premier des chemins. Je préconise, dans toute démarche projet (associatif, d’établissement, de regroupement, partenarial), de prendre le temps de définir ce sens, non en dénonçant ou en se posant contre, mais en travaillant quatre niveaux de contenus :

• Les visions du monde et de l’homme dans le monde, y compris l’homme en difficulté : une approche politique et philosophique. La construction ne saurait venir du terrain, mais d’abord des instances politiques des organisations.
• Les conséquences stratégiques ou en termes de choix d’action de ces visions : cela concerne les directions d’une part, les équipes professionnelles de l’autre.
• L’énoncé, à partir des visions, de recommandations ou d’engagements dans des postures opératoires (pour le message, ou les attitudes déontologiques des acteurs, ou la dynamique de l’organisation) :  l’implication des cadres et des équipes professionnelles devra y être forte.
• L’énoncé de la « plus value » (pas la valeur en soi, mais « le plus » apporté à l’autre, l’usager ou l’organisation, ou même les professionnels), recherchée à travers ces recommandations ou postures. Là également, l’implication cadres /professionnels est nécessaire.

Je propose ainsi d’éviter, et même de fuir, l’énoncé de normes impératives pour décrire d’abord, à travers les projets de fonctionnement, comment des normes/visions seront un support pour l’interrogation. L’énoncé ne devrait être pas prescriptif (support de jugement), mais prédictif (support d’une éthique appliquée, d’une éthique du doute et de la discussion). Cette dimension de l’interrogation (la valeur permet de se questionner en avançant) est l’objectif au moment de l’élaboration des contenus et pour leur mise en œuvre.

                                                                    Daniel GACOIN

Faire appel à des consultants ou formateurs externes : quelques conseils…

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Le développement des cabinets …

Créant aujourd’hui mon propre cabinet de conseil, d’études et de formation, le Cabinet ProEthique conseil *, après 9 années de responsabilités dans un autre cabinet, je suis sensible à la réalité des consultants et formateurs intervenant dans le secteur social et médico-social. Leur activité auprès de ses 100 000 structures (32 000 établissements et services sociaux et médico-sociaux directs, 65 000 organisations associées, tels qu’ils sont recensés par P. Naves et H Delfavard, Economie politique de l’action sociale, Dunod, 2006) s’est fortement développée depuis l’arrivée des précurseurs il y a 20 ans. Consultants et formateurs se sont imposés, au point d’être incontournables sur certaines missions. Leur diversité est importante : services aux adhérents en fédérations ou groupements, centres de formation professionnelle, cabinets spécialisés du secteur, cabinets généralistes, intervenants individuels (cadres en activité ou en retraite, universitaires, consultants indépendants).

… avec ses trois phases récentes

L’implantation progressive a traversé 3 périodes :

• Avant 1990, les intervenants sont semi-privés (services fédératifs, centres de recherche de type CREAI) ou privés (centres de formation, surtout, avec peu d’actions sur site, dites « intra »). Des universitaires ou consultants (collectivités locales) élargissent leur mission au conseil, mais l’appel aux consultants reste limité.
• De 1990 à 2000, cet appel devient plus fréquent. Les services fédératifs augmentent leur volume d’activité. Des consultants privés prennent place sur un pourcentage important des prestations de conseil, surtout une vingtaine de structures : organismes de formation développant des formation intra (et du conseil), cabinets-conseil spécialisés du secteur créés par une personne emblématique (avec une méthode ou une pensée) ou par un collectif de consultants. A côté, existe une multitude d’intervenants individuels (sérieux ou renommés, volatils, bricoleurs créatifs ou trompeurs), de cabinets modestes (sur une niche d’activité, l’ARTT par exemple, ou un secteur géographique), d’organismes de formation intra limités à un ou deux « produits ».
• Depuis 2000, les données se modifient. Bien sûr, les services fédératifs poursuivent leur développement (parfois avec des stratégies quasi commerciales) et les cabinets ou intervenants individuels connus se maintiennent, mais sans expansion majeure. La nouveauté, c’est l’arrivée de nombreux entrants : grands cabinets de conseil en entreprise ou du secteur sanitaire s’appuyant sur une renommée, petites structures ou nombreux individuels nouveaux (intérêt pour la fonction consultant, savoir-faire sur un domaine, comme l’ARTT, perspectives de développement). Les postulants sont nombreux, mais leur existence est souvent éphémère.

… et les perspectives actuelles

Or, s’ouvre aujourd’hui une phase d’expansion nouvelle, aiguisant les appétits : la perspective d’un marché en développement sur des thématiques incontournables (schéma, projet, évaluation, formation). Les pouvoirs publics appuient le processus en ouvrant, en rendant même quasi-obligatoire, des mises en concurrence (évaluation). De nouveaux entrants se manifestent en nombre, malgré les limites du marché potentiel. En effet, les organisations sociales et médico-sociales souhaitent bénéficier d’opérateurs reconnus, en phase avec la culture du secteur. En outre, les volumes financiers resteront réduits (peu de perspectives d’enveloppes nouvelles du côté des pouvoirs publics). J’ai donc tendance à refroidir l’enthousiasme des postulants, individuels ou collectifs, voulant créer une activité ex nihilo ou à partir d’une compétence / connaissance / culture réduite du secteur social et médico-social.

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La problématique du choix …

Du fait d’un maquis foisonnant, il est difficile pour les dirigeants de s’orienter parmi les opérateurs … où pourront alterner le meilleur et le pire. Les critères déterminants peuvent être les réseaux d’influence (untel connaît tel cabinet et atteste de sa pertinence), la renommée des intervenants (écrits, réputation, etc…), le sérieux des démarches proposées, une méthode ou savoir-faire connus, adaptés à un besoin interne.

… et mes 10 conseils pour sélectionner un consultant

Je pose ici quelques recommandations (en tentant d’être le plus objectif possible du fait de ma position d’opérateur) pour des dirigeants d’organisations sociales et médico-sociales voulant sélectionner un cabinet de consultants/formateurs :

• Conseil 1 : soyez en position de formuler une commande stratégique. Ceci suppose de ne pas se centrer sur la demande d’un type précis de modalités, mais plutôt d’énoncer une problématique et le type de changement recherché,
• Conseil 2 : ouvrez le champ des appels. Un appel d’offres à plusieurs opérateurs potentiels devrait être systématique (et réel, pas un habillage sur un choix déjà fait). Pour cela (hors publication légale des marchés publics par exemple), recherchez des adresses de cabinets ou consultants de manière ouverte : Internet, articles de publications comme le mensuel Direction(s), CREAI, échanges avec d’autres dirigeants…. Je conseille d’ouvrir votre appel de manière ouverte, mais ciblée : au moins 2, pas plus de 3 organismes.
• Conseil 3 : rédigez un cahier des charges simple. Il est fréquent de rencontrer des dirigeants passant des jours à rédiger un énorme cahier des charges. C’est l’inverse qu’il faut penser, avec une réalisation rapide d’écrits (plutôt 1 à 2 pages) comprenant surtout : 1. Le contexte (situation et problématique), 2. La commande (changement recherché), 3. Le type de démarche souhaité (accompagnement ou formation), 4. Les résultats précis attendus (un rapport, etc…) 5. A ne pas oublier, la date butoir de réponse à l’appel (et son mode : mail, courrier…).
• Conseil 4 : Soyez clair sur les limites et les conditions. Le cahier des charges peut se terminer par 3 ou 4 lignes (rester simple et direct) sur : 1. Le délai de la prestation proprement dite (être précis : s’il s’agit d’une étude ou d’un diagnostic, indiquez la date limite de remise du rapport), 2. Le nombre approximatif de jours d’interventions (notamment en cas de formation intra), 3. L’interlocuteur interne. Je déconseille d’indiquer un coût, qui incite les opérateurs à calquer leur proposition sur ce montant plafond.
• Conseil 5 : posez la nécessité d’un premier écrit du cabinet sollicité. Cela l’obligera à proposer une démarche probante et non une simple intention, et vous permettra, vous, de peser la construction précise du cabinet. Les critères d’examen de l’écrit : 1. Réponse effective au cahier des charges, 2. Style de construction (précision des contenus, pragmatisme, esthétique, professionnalisme etc…), 3. Langage et culture (attention ! le professionnalisme ne se mesure pas à l’usage de grands mots), 4. Expérience du secteur, 5. Cohérence du contenu, 6. Faisabilité.
• Conseil 6 : posez la nécessité d’une rencontre après une première sélection.   La présence du chef du projet, voire de l’intervenant lui-même, est nécessaire pour votre mesure d’items comme : cohérence discours/attitude, rigueur, capacité d’écoute et de relation (se méfier de la fascination), capacité à être réellement en mesure de réaliser la démarche.
• Conseil 7 : posez des questions précises.  Il s’agit dans cette rencontre, non de parler uniquement vous-même de vos préoccupations et analyses (le consultant / formateur pendant ce temps peut modeler son discours à votre culture) mais de le questionner sur son analyse de la problématique, son expérience, mais aussi sur des thèmes comme : ses éventuels échecs dans des accompagnements de même nature (préférez les consultants qui assument plutôt que ceux qui brillent et déguisent), des questions techniques, une manière d’animer, etc… Pensez à peser la capacité de votre interlocuteur, non simplement à se poser avec autorité, mais à être dans une interaction véritable et à vous apprendre (préférez un consultant qui vous aide à acquérir une intelligence du problème, à progresser en capacité, plutôt que celui qui impose surtout son intelligence ou ses capacités propres).
• Conseil 8 : méfiez-vous de vos intuitions. Les dirigeants peuvent parfois se laisser fasciner (présentations brillantes, relation flatteuse, etc…). Utilisez donc deux modes d’interrogation avant tout choix. D’abord, réfléchir à plusieurs (pensez comité de pilotage ou de sélection, réunion d’un petit staff) pour projeter la proposition faite par un consultant dans la future action, selon la méthode des scénarios (« What if ? what next ? »). Ensuite, évaluer la communication des consultants rencontrés : la noter (de 1 à 5) sur 3 items (respect d’un contexte, qualité relationnelle, qualité de l’information et des messages).
• Conseil 9 : ne négociez pas les tarifs de façon aléatoire. Une fois arrêté  le choix du consultant retenu a priori, n’entrez pas dans une discussion ardue sur des montants. Sachez que les tarifs habituels d’intervention se situent entre 1000 et 1200 euros la journée (hors taxes). En dessous, vous avez des chances d’avoir un intervenant amateur, au-dessus, des intervenants qui en rajoutent ou ont des frais de structure importants, ou un gros appétit tout simplement. Situez vous dans cette fourchette uniquement, en faisant préciser ce que le coût recouvre.
• Conseil 10 : Demandez une convention de prestations précise. Négociez précisément, à partir d’une convention proposée par le cabinet retenu, sur les contenus, les délais, les écrits. La convention est une nécessité, c’est l’outil majeur pour réguler toute difficulté dans les interventions.

                                                                                    Daniel GACOIN

 

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La promotion de fonctions transversales dans les OSMS : l’exemple des référents des projets personnalisés

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La transformation de l’action sociale …

J’évoque souvent le contexte de mutation que traversent les organisations sociales et médico-sociales (OSMS) : évolution des politiques publiques, transformation interne agie par les acteurs des organisations par touches successives, expérimentations, progressions sédimentaires, ensemble de contraintes mais aussi d’opportunités. Les professionnels peuvent encore parfois choisir de les refuser, voire les dénoncer, ou encore de les mettre à distance, ou enfin de les utiliser comme perspective (projets possibles, sens à développer, compatibilité à rechercher entre influences externes et culture interne).

… et les limites internes

Le fait de prendre sa place dans les évolutions suppose que les OSMS soient animées comme des organismes dirigés et apprenants avec une transformation des modes de management, singulièrement pour les cadres de proximité. Une limite concerne le quantité de cadres susceptibles d’impulser ces dynamiques, simplement même pour des raisons démographiques. En effet, 40 % des 25 à 30 000 cadres du secteur social et médico-social, recrutés lors des années 60-70 à l’époque du développement et de la construction du travail social (ces cadres ont d’abord été, dans leur immense majorité, des travailleurs sociaux) sont, depuis 2002-2003 et jusqu’en 2010, en train de partir à la retraite. Et bien sûr, le volume des remplaçants potentiels n’est pas à la hauteur des besoins.

… et la promotion de rôles transversaux non-hiérarchiques

Les conséquences sont multiples : cadres gérant plusieurs dispositifs et n’ayant pas le temps d’être présents dans la proximité, arrivée possible de cadres venant d’autres secteurs, promotion de rôles de coordination ou transversaux confiés, au sein des organisations, à des salariés non cadres. J’examine cette dernière conséquence avec intérêt (c’est une opportunité), même si je constate que mon point de vue n’est pas toujours partagé.

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L’exemple du changement : référents des projets personnalisés…

Au sein des établissements sociaux et médico-sociaux, une de ces fonctions transversales est celle de « référent de projet individualisé » ou « de projet d’accompagnement personnalisé » pour reprendre les dernières conceptions. L’évolution est nette : autrefois engagé dans une relation forte avec les usagers concernés, le référent est davantage conduit à une fonction institutionnelle (coordination et conduite de projet).

… avec l’évolution des concepts

Le chemin parcouru dans les conceptions est important, surtout si l’on songe aux repères originels. Le référent, essentiellement éducateur, naît dans les centres d’observation d’après-guerre (lieux d’accueil de jeunes en voie de marginalisation, conçus comme des lieux d’orientation), avec une fonction centrale : accueil, proximité et vie avec le jeune, responsabilité dans l’orientation finale. Il est à la fois engagé dans la relation et décideur. L’accueil familial est le deuxième champ de développement : on parle de référent affectif, comme tuteur parentifié. On trouvera évidemment des déclinaisons diverses : le(a) référent(e) de la pédagogie Loczy en Petite enfance (tuteur affectif stable, avec la ritualisation, comme « le tour de rôle », qu’il suppose), le référent dans les groupes de vie (y compris le modèle parental masculin-féminin des couples éducatifs), etc… Ceci générera, dans les années 70-80, le terme de « référent de proximité ». Dans les établissements sociaux et médico-sociaux, ce professionnel désigné (souvent après de nombreuses heures de débat) assumait :

• Soit une fonction psychoaffective et relationnelle d’aide au cheminement de l’usager concerné. Ceci supposait un travail fort de réflexion sur soi-même, pour prendre en compte et discerner les processus relationnels à l’œuvre. La pratique comportait ses travers : appropriation, dépendance. Je caricature souvent ce modèle affectif-électif en parlant non de référent, mais de « préférent »,
• Soit une fonction pratique centralisant toutes les actions d’accompagnement ou résolutions concrètes de la vie de l’usager. Le référent était celui, notamment en internat, qui « faisait tout ». Un accompagnement était nécessaire, au référent de l’assurer, une décision s’imposait, encore le référent, de l’argent de dépannage ou de poche était à donner, toujours le référent. Les travers étaient évidents : appropriation, déresponsabilisation des autres professionnels, non réponse parfois.

Le Guide de l’Education spécialisée de G. Dréano (Dunod) présente les deux modèles d’aujourd’hui : le « référent de projet » (assurant une position de fil rouge auprès de la personne concernée, lui donnant du temps, notamment par des entretiens, pour l’aider à s’approprier « son » projet), le « coordinateur de projet » (assurant l’articulation des actions et de l’information, ou un rôle parfois de vigie auprès de l’équipe pluridisciplinaire engagée).

… comme nouvelle modalité de travail

La transformation est importante : d’une fonction relationnelle, laissant parfois le professionnel et l’usager concerné dans une proximité / dépendance peu régulée, on aboutit à une fonction plus lisible et centrée sur « le projet » de la personne avec appropriation / implication dans le processus. Les uns diront que l’on aura perdu le vecteur relationnel, principal axe d’émergence du positionnement comme « sujet » de la personne accompagnée, les autres  avanceront qu’il aura gagné une place « d’acteur-décideur de son accompagnement ». On verra surtout de nouveaux modes de travail et outils se développer : temps d’écoute et d’aide à l’expression certes, mais aussi formalisation importante (écrits, dossiers). La nouvelle génération de travailleurs sociaux est à l’aise dans la formalisation, l’ancienne revendique d’abord une compétence dans le soutien de l’expression (est-ce si exact ?).

… comme perspective de transformation

Cette transformation porte une perspective essentielle :  ce n’est pas le rôle professionnel et son action qui sont primordiaux dans les nouvelles pratiques, c’est la finalité du projet et le changement qu’il apporte qui deviennent prédominants. « L’offre » s’efface au profit de la « réponse aux besoins », la logique de service met au cœur du processus le changement de l’interaction professionnel / usager.

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Nouvelles fonctions, nouvelles compétences…

Mais surtout, c’est la progression d’un rôle institutionnel qui m’intéresse. Elle met les référents en position d’animer, d’apporter des informations, de développer une régulation, d’être des personnes ressources. Une part de la fonction managériale (participer, impliquer, motiver, apporter ou soutenir la compétence et l’adaptation de chacun à la logique de service) sera à l’œuvre, même si le référent ne peut revendiquer le rôle de garant / décideur institutionnel des projets d’accompagnement personnalisés (qui reste le rôle du dirigeant de la structure). Elle entraînera une évolution des compétences et donc des formations : lier fonction technique et engagement institutionnel, apprendre à animer, mettre en place des suivis d’actions, des échéanciers et des supports.

Cela permettra à chacun de s’associer à l’esthétique des fonctions institutionnelles, de porter les engagements de la structure, de changer d’état d’esprit dans la responsabilité, notamment en passant d’une position de retrait (« responsable de rien, victime de tout »), si facile parfois, à une position de devoir.

                                                                Daniel GACOIN

Questions « d’éthique professionnelle »…

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Un ouvrage pour penser la question éthique…

Les éditions Stock proposent depuis peu un ouvrage intitulé «  Questions d’éthique contemporaine », monument (1220 pages) dirigé par une jeune philosophe, Ludivine Thiaw-Po-Une. L’état des lieux part de l’énorme efflorescence pour l’éthique depuis 15 ans, de l’extrême diversification des éthiques, et du bouleversement, sur l’espace d’une génération à peine, du statut même, professionnellement et socialement parlant, de l’éthique, générant d’ailleurs l’arrivée des « éthiciens », originellement des philosophes. Le contenu est dense et je présente surtout ici, après une vue d’ensemble, le chapitre consacré aux éthiques professionnelles précisément parce qu’il se rapporte à des débats du secteur social et médico-social.

… avec son introduction

Axel Kahn (médecin du comité national d’éthique) rappelle dans la préface que le monde contemporain, grand consommateur du mot « éthique », répugne à utiliser celui de « morale », bien que leurs contenus soient tous deux liés à la question des mœurs confrontées aux notions de bien et de mal. Il présente 2 modes de pensée de la discipline, (l’action mue par le moteur du désir ou référée à la raison) et la progression d’une pensée « utilitariste ».  L’introduction précise que la naissance du « marché de l’expertise éthique » doit autant à l’esprit d’entreprise de quelques universitaires qu’à des circonstances peu prévisibles. Trois éléments posent l’éthique contemporaine : 1. Le débat éthique comme élément quasi constitutif de la dimension démocratique, 2. Le pluralisme des systèmes comme support de sociétés ouvertes où les comportements sortent du seul respect des traditions, 3. Le polythéisme contemporain des valeurs. Et d’emblée, sont présentées les grandes divisions contemporaines de l’éthique : la méta-éthique (énoncés moraux soumis à des questionnements épistémologiques), l’éthique normative (établissant les actions ou types d’action qu’il est moralement bon ou mauvais d’accomplir), l’éthique appliquée (le discernement dans des types de situation ou domaines particuliers).

… sa première partie historique et conceptuelle

Une 1ère partie intitulée « Eléments » commence par 12 chapitres (appelés « Figures ») sur les penseurs : Aristote et sa distinction entre éthique déontologique (devoir) et éthique téléologique (bonheur et vertu), Epicure (vertus du sage : sérénité, maîtrise, amitié), Spinoza et l’éthique matérialiste (refus de la séparation corps / âme, « intelligence de la nécessité »), puis les grandes traditions en éthique avec Hume (empirisme moral), Stuart Mill (utilitarisme/libéralisme) et surtout Kant (vérités morales d’un conscience finie, objectivité cognitive à partir de règles universelles, et ouverture à l’éthique de conviction). Suivent Nietzsche (critique des valeurs morales par leur généalogie), Sidgwick  (méthodes en éthique), Wittgenstein et Heidegger (déconstruction), Foucault (éthique de l’existence), et enfin John Rawls, si décisif en éthique politique et son lien avec la justice. L’ensemble est complété par des « Postures » en 12 chapitres spécifiques sur des thèmes : le cohérentisme, le communautarisme, le contextualisme, le conventionnalisme critique, l’éthique de discussion, le fondationnalisme, l’intuitionnisme, le libéralisme moral, la phénoménologie, le pragmatisme, le réalisme moral et enfin l’utilitarisme. J’ai, évidemment, été intéressé par le propos sur « l’éthique de discussion »  de J. Habermas que je porte comme une dimension indispensable en conduite des organisations sociales et médico-sociales.

… et deux parties sur des problématiques ciblées

Une 2ème partie s’organise autour de 9 Domaines : des chapitres sur des secteurs comme la bioéthique, le corps et la sexualité, l’éthique féminine, la famille, profession, l’économique et le social, les relations internationales, les sciences et techniques, l’environnement. Elle est suivie par une 3ème partie avec 5 débats en éthique fondamentale (1. Cognitivisme / relativisme, 2. Ethique de conviction / éthique de responsabilité, 3. Ethique de devoir / éthique de la vertu, 4. Paradigmes de l’éthique, 5. Ethique procédurale de la discussion  / Ethique formelle des principes) et 5 débats en éthique appliquée (clonage, euthanasie, protection/transformation de la nature, interdiction de la pornographie, éducation sans autorité).

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L’éthique professionnelle et ses fondements

Un chapitre spécifique de la 2ème partie porte donc le titre suivant « Professionnalisme avec ou sans profession ». Il part d’une interrogation : l’éthique professionnelle est-elle un domaine et un ensemble pertinents ? Se développe en effet selon l’auteur (G. Legault, professeur d’éthique appliquée au Québec) une controverse, particulièrement en France et dans le domaine de la santé, autour d’une nécessaire progression ou résistance à « l’idéologisation de l’éthique des professionnels », les apports nouveaux étant perçus comme une « application directe de modèles procéduraux anglo-américains », qui « véhiculeraient une approche d’experts en éthique contraire à la visée démocratique au cœur de l’éthique des professionnels en France ». Le propos se décline alors en 3 thèmes :

• Un rappel de définitions sur le terme « profession ». Il renvoit à une différenciation entre la formation et l'emploi, avec des traditions, notamment anglo-saxonnes ou au Québec par exemple, (où la profession a une réalité sociologique forte) très différentes de la France. Néanmoins, 3 modèles sont présentés : la France avec les professions-corps (vision catholique des corps d’état, modèle centralisateur et hiérarchique), les pays de culture germanique-protestante avec les professions-confréries (modèle collégial), les pays anglo-saxons avec une vision sociologique et fonctionnaliste des professions (différence welfare  /business autrement dit différence préoccupation du bien-être du client / satisfaction du consommateur).
• L’articulation avec le thème de la régulation sociale. La relation professionnelle ne se réduit pas à une relation de vendeur à consommateur, elle est une intervention (induction d’un changement, d’une situation A à une situation B). Dans cette intervention (une relation de service : on retrouve les débats de l’action sociale et médico-sociale, cf. les ouvrages de J-R. Loubat, de J-L. Laville présentés dans ce blog en janvier, avril et octobre 2006), la relation professionnelle participe de l’économie, puisque c’est le savoir investi qui est l’objet de rémunération.
• La relation professionnelle s’appuie autant sur un  « pouvoir  de » que sur « un pouvoir sur », ce qui peut générer un questionnement des pratiques et de leur éthique : comment s’assurer que le professionnel n’asservit pas l’autre à ses volontés, ses intérêts ou tout simplement ses représentations ? L’activité communicationnelle générée par la relation professionnelle est au centre des questionnements avec 3 modèles : « paternaliste », « techniciste », basé sur « la coopération professionnel / client ».

… et les questionnements induits

Les propos rappellent une part des évolutions de l’action sociale et médico-sociale (loi du 2 janvier 2002, place/droits des usagers, etc…) et les attentes sociales et publiques face au savoir / pouvoir dans la relation professionnelle. L’ouvrage les résume dans le « professionnalisme », « qui renvoit à la dimension « altruiste » de toute profession et constitue en quelque sorte la visée de tous les dispositifs juridiques, déontologiques ou éthiques mis en place pour l’assurer ». L’éthique professionnelle, liée à une fonction (relation de service) est fortement reliée à des repères juridiques (pays anglo-saxons), collégiaux (pays germaniques-protestants) ou corporatistes (France). Avance-t-on essentiellement vers une codification procédurale ou judiciarisante ?

… avec néanmoins quelques pistes de solutions

La réflexion propose de promouvoir un « professionnalisme sans profession » : diminuer la distinction entre éthique professionnelle et éthique des affaires en développant dans les organisations, non une relation économique basée sur une qualité de produit, mais sur une qualité communicationnelle par recherche de satisfaction et implication du client / usager, soit "la progression de la relation de service dans la pensée". Elle propose également de promouvoir une éducation à l’éthique : il s’agit de prendre en compte des raisonnements normatifs dans des situations particulières (version la plus négative), ou de développer des espaces de délibération dans ces situations entre acteurs des organisations (version la plus positive).

L’ouvrage manque d’exemples approfondis sur les problématiques de l’action sociale et médico-sociale, mais le propos résonne singulièrement : les deux pistes ouvertes sont celles qui constituent les avancées les plus fortes des 5 dernières années. Et sont celles qui génèrent, de plus en plus rarement des résistances, mais pourtant des constats de dérives (application de normes plutôt que des délibérations, consumérisme et baisse des coopérations usager / professionnel). Il aurait été judicieux de retrouver le thème de l’éthique professionnelle dans les chapitres de débats de la 3ème partie de « Questions d’éthique contemporaine ». J'aurai l'occasion d'y revenir dans très peu de temps autour du thème des "bonnes pratiques professionnelles".

                                                                    Daniel GACOIN

Développer et conduire des partenariats en action sociale

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Une transformation globale…

Les mouvements à l’œuvre dans l’action sociale et médico-sociale s’organisent depuis plus de 15 ans autour d’axes d’influence, qui vont tout à la fois intéresser les pratiques, les organisations, les projets, les programmes ou orientations politiques globales. Il est toujours intéressant de rappeler combien ils s’intègrent dans un changement plus large de l’ensemble de la protection sociale (assurantielle, de solidarité, d’action de proximité, catégorielle ou transversale), bien décrit par R. Castel (L’insécurité sociale, Seuil, 2003) et B. Palier (Gouverner la Sécurité sociale, PUF, 2001 et 2ème édition 2005). Ce changement se décline, non pas dans un plan cohérent et explicite, clairement établi, mais sur des vecteurs cumulés, définissant un « nouveau référentiel de tension », indiquent-ils. On passe ainsi progressivement d’un côté à l’autre d'axes de tension, à travers des avancées et reculs, des constructions progressives :

• De l’ouverture généralisée et égalitaire au ciblage et à la discrimination positive,
• Des prestations uniformes à la définition des prestations à partir des besoins,
• De secteurs cloisonnés les uns des autres au traitement transversal de l’ensemble des problèmes sociaux rencontrés par une même personne,
• D’administrations centralisées dans la gestion d’un risque et d’un problème à un partenariat contractualisé avec l’ensemble des acteurs susceptibles d’intervenir,
• « D’administrations de gestion  » à  des « administrations de mission »,
• De la « centralisation et l’administration pyramidale » à la « décentralisation et la territorialisation ».

… qui mobilise les organisations sociales et médico-sociales

L’ouverture pour construire des projets est devenue décisive, presque un point de passage obligé, pour les organisations sociales et médico-sociales, transformant la dynamique de chaque service ou établissement, son mode de fonctionnement. Elle est un moyen :

• D’appui sur des ressources extérieures et non exclusivement internes,
• De dynamique interne/externe plutôt qu’un positionnement autocentré,
• D’inscription dans des processus de coopération,
• De mobilisation d’autres outils pour l’accompagnement,
• De positions médiatrices favorisant des changements de relation,
• De respiration, de mouvement, d’apport dynamique venant même lutter parfois contre les forces mortifères de la dépendance des résidents (établissements d’hébergement avec un public dépendant).

… et développe le travail en réseau, les coopérations et partenariats

L’ouverture est souvent inscrite dans des vecteurs qui prennent les noms de travail en réseau, coopération, partenariat, avec une relative confusion entre les termes. Différencier et articuler les démarches est une nécessité, en s’appuyant sur des définitions précises :

• Réseau : « un ensemble de relations spécifiques, de simples connexions, (…) mais pas une entité sociale  ». Le réseau peut avoir des finalités précises ou être un simple filet relationnel (réseau provient du latin « rete », et a donné le « rets », le filet). Au cœur du réseau : des connexions, un maillage, la possibilité de solliciter des liens ou ressources.
• Coopération : il s’agit du fait d’opérer ensemble. Il s’agit des interventions parallèles ou communes qui comportent des modalités de compréhension des rôles et missions de chacun et des modalités d’articulation.
• Partenariat : La définition est rappelée autour de ses trois composantes : une personne ou un groupe qui nous est différent, une association libre, l’existence d’un projet.

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Poser des partenariats dans une construction interne

La recherche de partenariats en conduite de projet est importante, ne peut se définir dans l’absolu, s’insère dans la démarche générale d’un établissement ou service : son  positionnement et son plan stratégique. La recherche et la conduite de projets partenariaux supposent un plan stratégique : objectifs à partir d’un repérage de l’existant. Une carte lisible est auparavant nécessaire : description actualisée des réseaux, coopérations et conventions orales ou écrites de partenariats. Je plaide pour poser les constructions, au-delà de ce repérage (trop souvent oublié), dans un management stratégique : des plans lisibles (objectifs, échéances, moyens, en phase avec les besoins), la prise en compte des résistances internes ou externes (une écoute, un traitement, la certitude d’une avancée), des modalités de travail impliquant les professionnels (expérimenter et découvrir des propositions et actions émergentes), des positionnements affirmés, l’énoncé de visions (sens de l’ouverture, ambition pour l’organisation et la place de chacun).

… puis une construction externe,

La clarté du plan partenarial sera complétée par la compréhension réciproque entre partenaires potentiels : interconnaissance de la dynamique, des propres besoins, des orientations, du mode d’organisation et finalement des intérêts de chacun. Sur le fond, mon propos vient confirmer une position centrale : les meilleurs partenariats sont fondés sur la rencontre et le respect des intérêts de chacun.

… et enfin une dynamique interne/externe

L’idée initiale d’un partenariat pourra être provoqué par le hasard des rencontres (y compris celles des professionnels), la qualité du lien facilitant l’expression d’intérêts réciproques ou encore une décision volontariste (de l’une ou l’autre des parties) d’entrer en relation pour un projet… Un approche complexe sera à poursuivre, mêlant 3 vecteurs, le management, l’innovation, la communication, pendant les étapes successives du projet partenarial :

• L’idée première et non les questions de structures : Prise en compte des idées de départ (nées dans les rencontres parfois fortuites), validation par un responsable (adéquation possible) Les éléments déterminants de cette étape : accepter d’être surpris par la sortie du cadre raisonnable ou habituel, écouter l’iconoclaste, engager rapidement la responsabilité institutionnelle.
• L’élaboration : énoncé d’une mission et marge d’initiative pour un délégué aux échanges avec les partenaires. L’élément déterminant : la commande et la délégation explicites, les allers-retours et validations successives.
• La négociation proprement dite. Il s’agit de passer d’une direction à une convention. La démarche de communication est structurée, ponctuée par des écrits régulièrement validés à l’interne, jusqu’à une convention finale. La démarche est ponctuée par la présence du responsable au moment final de la négociation. Plus le partenariat devient complexe et mobilise des engagements institutionnels et des ressources internes, plus il sera nécessaire de formaliser la convention finale et d’officialiser la démarche. L’élément déterminant : l’expression des finalités autant que des modalités pratiques et les engagements de chacun.
• L’écriture de fiches action. Il s’agit de prévoir la place, le rôle, l’activité de chacun. Ces fiches prévoient des temps d’évaluations intermédiaires et finales.
• La réalisation proprement dite. Elle peut se réaliser dans le cadre d’un plan initial simple et unique ou de programmes glissants.
• L’évaluation. La démarche permet de valoriser aux différentes étapes de la réalisation une stratégie d’apprentissage commun. Elle reproduit la méthode de « l’institution apprenante » à l’échelon partenarial : animer des réflexions (groupe de suivi ou de pilotage), interrogation régulière et évaluative du projet, traitement de l’information (base documentaire commune éventuellement), initiatives complémentaires (mini décisions), décisions d’ajustements rapides, traitement des conflits, apprentissages collectifs (les erreurs sont reprises à partir d’une interrogation du projet).

On le voit, les partenariats, c’est une affaire utile, complexe, acceptons de les développer sans en gommer les dimensions articulées : le sens de l’action et l’implication des acteurs, la garantie et la conduite managériales.

                                                                    Daniel GACOIN

Ne pas oublier les démarches projets dans les organisations sociales et médico-sociales

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La fascination nouvelle pour l’évaluation…

Les établissements et services sociaux et médico-sociaux ont bien enregistré la nouvelle (voir mon billet du 20 décembre 2006) concernant les dates butoirs nouvelles pour l’évaluation interne et externe. Et de fait, ce qui se développait déjà en 2005, qui s’est amplifié en 2006, se généralise en ce début d’année. Chaque structure se met en ordre de marche pour la réalisation de son évaluation interne, en ayant pris en compte les éléments formulés par les autorités publiques ou par le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale. Au point que l’horizon de conduite des structures paraît presque exclusivement construit autour de cette perspective. L’avancée est intéressante, puisque susceptible de favoriser la mobilisation des professionnels, les conduites stratégiques des structures dans un objectif majeur : l’amélioration continue de la qualité.

Néanmoins l’effet de pression pour une réalisation rapide, la fascination forte, et nouvelle, des responsables des organisations sociales et médico-sociales pour cette approche qui, jusqu’ici, ne faisait pas l’objet de démarches structurées, comportent un premier risque sur l’évaluation elle-même : être centré sur une production précise, rapide. On pourra alors oublier l’objectif : la mise en mouvement d’une interrogation critique et la nécessité d’une démarche de progrès et de débat, collective et plurielle, systémique, contradictoire et critique, compréhensible, de projet. Seront favorisées des approches qui s’arrêteront à un regard, critique certes, sur les pratiques, mais développant insuffisamment les constructions collectives des axes de progrès. Seront également privilégiées des adoptions de référentiels tout faits, descriptifs, peu nourris des références et recommandations de bonne pratique propres à chaque structure.

… et le risque d’oublier le fond

Cette fascination risque également d’occulter le premier repère de la qualité, inspirant l’esprit général : le projet d’établissement ou de service. Or, c’est précisément un type de démarches et de repères qui s’était généralisé dans les dernières années, devenant un élément majeur de mobilisation et de changement.

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Les fondements des projets

Les démarches pour concevoir des projets d’établissement ou de service sont originales dans le secteur social et médico-social. Participatives, elles dépassent largement la pratique du projet d’entreprise (mobilisation des technostructures ou dirigeants uniquement) ou du projet de centre hospitalier (essentiellement l’angle des négociations des moyens). On retrouve dans le secteur social et médico-social des approches diverses certes, peu maîtrisées parfois, mais qui répondent à des impératifs articulés (voir les différents ouvrages de P. Lefèvre chez Dunod) :

• Le projet permet de poser une identité et de la voir reconnue,
• Il cherche d’abord à formuler le sens des accompagnements, énonce des valeurs et fondements,
• Il soutient, tant dans son énoncé que dans les démarches engagées pour le formaliser, l’appartenance et le lien entre les acteurs,
• Il est générateur d’une dynamique (avancer vers des axes de progrès) et porte du changement,
• Il permet de formaliser des axes de développement dans une activité,
• Il permet de voir formulées l’expertise et les compétences à mettre en œuvre,
• Il est un outil de motivation et d’implication, dans son élaboration comme sa mise en œuvre,
• Il traduit des engagements,
• Il assure une régulation entre les contraintes et opportunités externes et les développements internes.

La pratique du projet d’établissement est ancienne, même si, dans les années 70 et 80, elle n’était pas générale. Elle est devenue systématique, notamment depuis la loi du 2 janvier 2002. Plus les établissements et services y ont développé une esthétique des démarches, une implication de tous, plus elles auront été productrices de sens et de motivation.

… et leurs développements nouveaux

Ce développement, dans les 10 dernières années, a vu néanmoins une transformation des contenus et finalement des approches.

• Par exemple, les projets ne sont plus une simple addition de points de vue des différents acteurs, mis dans un ensemble. Par exemple, au début des années 90, les projets des IME additionnaient les approches des secteurs éducatif, pédagogique et thérapeutique en s’attachant à un chapeau général les rendant compatibles. De fait aujourd’hui, c’est la conception globale (les orientations de fond sur « la relation de service » pour reprendre les contenus de J-R. Loubat, toujours chez Dunod) qui guide les énoncés avec une forte approche trans ou interdisciplinaire.
• Un autre changement, lié à la loi du 2 janvier 2002, modifie les contenus : un projet ne présente plus uniquement les conceptions et pratiques d’accompagnement, mais également le process, les modes d’organisation et responsabilité, la coopération interne/externe, les places et compétences de chacun.
• Par ailleurs, la loi a introduit la nécessité d’intégrer le point de vue des usagers (au minimum leur avis sur le projet à travers les instances participatives que sont le Conseil de la vie sociale ou les groupes d’expression des usagers).
• Surtout, la loi du 2 janvier 2002, en limitant la validité d’un projet d’établissement à 5 années (le projet doit ainsi être réécrit, à des étapes régulières), a insisté sur une dimension dynamique : des objectifs pour 5 ans. De manière classique aujourd’hui, un projet d’établissement présente, souvent dans un récapitulatif final, les chantiers de travail et objectifs d’évolution pour la période qui suit. Ceci ouvre la porte à une vision systémique de l’usage du projet.
• Les projets sont également une occasion de poser la question de la place d’une structure dans une dynamique territoriale et notamment, sur sa réponse aux besoins retenus dans les schémas territoriaux.
• J’ajoute, qu’aujourd’hui, le projet d’établissement ouvre la porte à une négociation d’un Contrat d’Objectifs et de Moyens avec les autorités publiques, il n’est ainsi pas rare de voir son contenu énoncé à la fin d’un projet.
• Enfin, le projet énonce des objectifs et références de la qualité (des prestations, de l’organisation). Il est donc le point de départ de l’entrée dans l’évaluation. Finalement un couple projet/évaluation est potentiellement la démarche fondamentale à développer, mettant ainsi  un point final à la fascination actuelle pour la seule évaluation. C’est parce qu’il y aura un projet fondateur que des références de bonne pratique professionnelle seront utilisées dans les évaluations, c’est aussi dans cette mesure que l’évaluation sera un outil pour développer de nouveaux contenus des projets.

… confirmant les démarches stratégiques

Pour ma part, je considère que les démarches, dans le fond, dans la forme, doivent répondre aux enjeux et fonctions d’un projet d’établissement et finalement de tout projet dans quatre dimensions : le projet est une création, il est un changement, il est une garantie, il est une pratique. C’est pourquoi, je n’oublie pas que les démarches engagées par les dirigeants autour des projets comporteront des dimensions stratégiques nécessaires et finalement un véritable repère : commander la démarche, se positionner sur le fond, associer, animer, garantir.

… sans oublier la perspective de l’innovation

Et je souhaite confirmer l’intérêt principal des projets : ils sont un vecteur de changement, d’invention, de recherche d’innovation.

Gardons-nous donc de ne garder que l’angle de l’évaluation et continuons à promouvoir le couple systémique projet/évaluation, gardons-nous également d’une référence à des contenus uniformes, valables quelle que soit la structure, en entrant avec l’évaluation dans une poursuite d’une démarche de recherche, de progrès, d’organisation apprenante.

                                                               

Daniel GACOIN

Enseignants référents et projets personnalisés de scolarisation : des avancées aux positionnements…

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Des dispositions nouvelles …

À propos de la loi du 11 février 2005 pour « l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées », je reviens sur les dispositions concernant la scolarisation et la coordination du projet personnalisé de scolarisation (PPS) des enfants et adolescents handicapés :

• La loi ouvre une perspective, quand elle est possible, d’intégration scolaire des enfants et adolescents handicapés. Elle demande d’abord que chaque enfant bénéficie d’une inscription dans l’école proche de son lieu de résidence (son « école de référence »), un droit même quand l’enfant est admis dans un établissement spécialisé.
• Elle exige qu’il bénéficie d’une scolarisation, même si elle est ténue du fait de son handicap, pour éviter des soutiens spécialisés faisant l’impasse sur ce vecteur (même en cas de lourde déficience).
• Elle pose un droit, et donc une obligation pour les structures scolaires et médico-sociales : mettre en oeuvre le PPS défini, arrêté par l’équipe pluridisciplinaire et la commission départementale pour l’autonomie des personnes handicapées de la MDPH, après évaluation des demandes et projets des parents, des besoins.
• Elle impose la mise en place, au sein de l’Éducation Nationale, d’enseignants référents pour : « assurer la meilleure mise en œuvre possible du PPS, assurer un suivi du parcours de formation, veiller à la continuité et à la cohérence du PPS, réunir et animer l’équipe de suivi de la scolarisation (école de référence, établissement ou service médico-social éventuel, parents et enfant concernés), faire le lien avec l’équipe pluridisciplinaire de la MDPH et avec les partenaires ».

… et leur mise en place progressive

De nombreux départements ont vu des enseignants référents nommés : souvent des professionnels avertis de la question du handicap (enseignants spécialisés), la plupart du temps sectorisés pour suivre des PPS (entre 150 et 250 selon les départements, en fonction des moyens mobilisés). Déjà, cette première mise en place suscite des débats. Lors de mon récent voyage sur l’île de la Réunion, j’ai été confronté à une grève des enseignants de la région à propos du quota de 150 situations par référent, alors même que dans d’autres départements, le quota est plutôt de 200 ou 250. En outre, quelques départements sont en retard sur la nomination des enseignants référents, c’est exceptionnel.

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Des avancées indéniables …

Il convient de prendre la mesure du progrès apporté par la loi, à partir de ses décrets d’application (notamment, le décret DGAS du 30 décembre 2005 et l’arrêté EN du 17 août 2006) :  pour chaque accompagnement aménagé autour de la scolarité, demandé par des parents, une mobilisation publique (via la MDPH) avec débat contradictoire possible, sur la réponse aux besoins et le suivi des moyens favorisant une scolarisation a minima, en lien avec l’école de référence de l’enfant.

… mais également des questionnements

Les premières mises en place posent déjà de nombreuses questions de fond : le référent est-il le pilote de l’ensemble des actions médico-sociales et scolaires ? Est-il le décideur du PPS ? Quelle différence entre PPS et projet individualisé, au sein d’un établissement ou service médico-social ? Quelle responsabilité du directeur de cette dernière structure, notamment est-il toujours le garant du projet individualisé ? Ces questionnements sont liés aux PPS (définition, contenus), mais également à la juste position des enseignants référents, padans le respect des légitimités institutionnelles. Le risque est de voir les progressions des établissements et services médico-sociaux de ces 10 dernières années (un projet individualisé pour chaque enfant, élaboré collectivement, formalisé, négocié et garanti par le directeur) annulées par une autorité nouvelle, l’enseignant référent, surtout si celui-ci est sollicité par la MDPH pour aider à construire en amont le contenu du PPS.

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Situer les perspectives …

Élaboré à la demande des parents par l’équipe pluridisciplinaire de la MDPH *, le PPS « définit les modalités de déroulement de la scolarité et les actions pédagogiques, psychologiques, éducatives, sociales et paramédicales répondant aux besoins particuliers des élèves présentant un handicap ». Pour un enfant suivi par un établissement ou service médico-social, existeront donc :

• Un PPS formulé par la MDPH, partie intégrante « d’un plan de compensation », avec un enseignant référent chargé de faciliter et coordonner sa mise en œuvre,
• Un projet d’accompagnement ou projet individualisé (PI), de l’établissement ou service social ou médico-social, élaboré avec son équipe professionnelle (des actions liées au PPS, ou complémentaires et non listées dans le PPS), arrêté, négocié et garanti par le directeur de cette structure, reporté dans le contrat de séjour et ses avenants,
• Une articulation entre les deux projets : les contenus du PPS doivent être repris, pour ce qui concerne la structure médico-sociale, dans le PI, tous les contenus du PI ne sont pas forcément issus du PPS (une élaboration en aval). Cette articulation devra être revue régulièrement, avec coordination de l’enseignant référent et pilotage interne du responsable de la structure médico-sociale.

Ce positionnement est central : il articule scolarisation et projet médico-social, il confirme que les établissements et services médico-sociaux ne sont ni ne peuvent être dirigés ou pilotés par l’Éducation Nationale. Je propose à tous les directeurs de comprendre et d’affirmer la complémentarité, mais également la différenciation PPS / PI. Où serait sinon leur position de garant du PI ?

… et limiter les dérives éventuelles

Il sera également nécessaire de prêter attention à d’éventuelles difficultés, de deux ordres :

• Une implication de l’enseignant référent dans l’élaboration du PPS, soit parce qu’il sera intervenu en amont de la MDPH, pour une scolarisation avant évaluation de la MDPH, soit parce qu’il aura été sollicité par l’équipe pluridisciplinaire pour des bilans et propositions de contenus. Il aura tendance à se situer comme un décideur, et donc à terme un contrôleur. Une éthique du positionnement devra dans ce cas être affirmée : l’expert en amont doit redevenir nécessairement opérateur, même dans une fonction de coordination, en aval.
• Chaque enseignant référent, pas forcément formé à la fonction de coordination ou de conduite partenariale (qui plus est avec une équipe de suivi associant les parents et l’enfant concerné), pourra développer des stratégies réelles de partage. Dans quelques cas, que l’on peut espérer exceptionnels, les enseignants référents agiront comme des décideurs, parfois avec des dérives que j’appellerais la « caporalisation » de leur fonction (un classique des échelons intermédiaires dans les organisations) : donner des ordres, contrôler de manière grossière et tatillonne, prendre une position d’expertise au-delà de leur compétence. Cela sera visible sur la première question des accords sur les calendriers de rencontres.

… pour se centrer sur une véritable coopération

C’est pourquoi, j’insiste pour que les acteurs des processus se centrent sur une dynamique de coopération qui suppose : affirmation de la place propre de chacun (toute la place, rien que la place), éthique partagée (aller jusqu’à des chartes), modalités pratiques formalisées (rencontres ou projets communs). Les directeurs d’établissements et services médico-sociaux doivent à mon sens, et dès maintenant, organiser un véritable  management stratégique de la coopération : plans de travail clairs, écoute et gestion des résistances internes et externes, modalités de travail en mouvement au fur et à mesure des expérimentations et progressions, positionnements clairs et immédiats, affirmation du sens et de l’éthique des projets (les PPS comme les PI), retour à l’unique autorité prescriptrice qu’est la MDPH en cas de difficulté.

                                                                                            Daniel GACOIN

* est également possible une saisine directe de la MDPH par l’école de quartier, en cas de proposition  aux parents restée sans suite.

Le guide de l’évaluation interne du CNESMS est (enfin) arrivé

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La fin d’un premier cycle de travail…

Le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale (CNESMS) a adopté, le 15 septembre 2006, le « guide de l’évaluation interne ». Ce travail était attendu par les 32 000 établissements et services concernés. Il reste encore une inconnue : la date butoir de transmission des résultats aux autorités de contrôle. Pour rappel, en dehors de ce guide, le CNESMS, créé en 2005, a déjà engagé un travail important (voir mon billet de juin 2006) :

• 2 notes d’orientations en novembre 2006 (le cadre des évaluations internes et externes) et janvier 2007 (les fondements et les définitions des « recommandations », des  « références » et des « procédures » de bonne pratique professionnelle),
• Une étude sur les pratiques et méthodes d’évaluation déjà en place,
• Un programme de réflexion en 16 thèmes pour élaborer des « recommandations, références et procédures de bonne pratique professionnelle », pour l’année à venir
• Le lancement d’un groupe de travail pour un « guide de l’évaluation externe ».

… et la diffusion du « guide de l’évaluation interne »

Si la version du guide n’a circulé jusqu’ici que dans un cercle restreint qui m'avait permis d'en prendre connaissance, elle est maintenant disponible (www.sante.gouv.fr). L’étape est importante : elle signalera à tous que l’évaluation n’est pas une incantation (dont on parle tout le temps, mais qui ne se réalise jamais), mais va servir aux pratiques des mois qui viennent. Il sera nécessaire que, dans la foulée, la direction générale de l’action sociale assume ses responsabilités et rappelle l’obligation et la date limite des réalisations : repoussée, elle devrait être fixée à début 2009 (une circulaire attendue pour décembre 2006).

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Un contenu structuré…

Le document du CNESMS porte le nom de version N°1, ouvrant ainsi la porte à des ajouts ultérieurs. Il comporte plusieurs parties :

1. Des rappels de définitions
2. Le relevé des principes fondamentaux (préalables, repères et incontournables)
3. Des pistes sur le contenu
4. Des indications pour la pratique

…qui présente des principes incontournables

Le CNESMS rappelle d’emblée qu’il ne s’agit pas, dans ce document, de proposer une méthode unique, respectant ainsi la diversité des approches déjà mises en œuvre. Il propose au contraire les principes fondamentaux et des repères destinés à promouvoir, accompagner et faciliter la mise en œuvre de l’évaluation interne dans les établissements et services. Parmi ces « incontournables », on trouve :

• Le rappel du contexte réglementaire : « promouvoir la lisibilité, la meilleure cohérence de l’action, les conditions d’une relation de qualité à l’usager, l’amélioration des activités et de la qualité des prestations ».
• Une définition : « l’évaluation comme processus global et cohérent de conduite du changement », visant à « apprécier comment se situe la structure », adoptant « une vision globale de la structure et de son contexte », au « point de rencontre du respect de la législation et des orientations et valeurs que porte le projet d’établissement », avec une « mesure de l’impact des actions conduites ». Cohérence, pertinence, efficacité, efficience et impact sont à apprécier ainsi dans une appréciation régulière, n’étant ni un audit, ni une certification, ni un contrôle, ni un sésame avec solution clés en main.
• Des objectifs : faire évoluer les compétences, produire des connaissances pour nourrir la décision, renouveler le dialogue, valoriser l’action conduite, s’adapter et anticiper des besoins sociaux, interpeller pour contribuer à l’évolution du secteur.
• Des préalables : une démarche intégrée, structurée et rigoureuse, impliquant les décideurs, engagée comme une démarche projet, nourrie des principes éthiques et déontologiques. Il est rappelé, au-delà, qu’elle suppose une implication des personnels et des usagers. Dans un processus contradictoire, compréhensible.
• 4 champs indispensables des contenus : droits et participation des usagers et personnalisation des prestations, lien avec l’environnement, projet d’établissement et organisation seront à interroger autour des choix, des réalités, des effets et des marges de progrès.
• Des pistes sur les contenus : largement détaillées, elles confortent des promoteurs des démarches qualité et de l’évaluation qui, comme le cabinet Technè-conseil où j’assume des responsabilités, ont présenté une démarche de changement dirigé, ouverte, précise, plurielle, sans entrer dans une seule application de grille. Nous avons dans notre cabinet un ensemble de contenus en 6 chapitres qui comprennent tous les thèmes rappelés par le CNESMS. Je ne les reprends pas ici *.
• Des positionnements : refuser l’évaluation des besoins (relève des schémas territoriaux), l’évaluation clinique des usagers (combien d’opérateurs ont commis l’erreur de présenter l’évaluation sous cet angle !), l’évaluation individuelle des professionnels, l’évaluation des gestionnaires.

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Au final, des éléments bien rassurants
Le CNESMS a adopté une position sage, éloignée des démarches instrumentalisantes. Cette position est rassurante : il s’agit d’une véritable ambition, et non d’une seule mise en conformité, qui est ainsi prônée. Acte de gouvernance avec commande et pilotage lisible, l’évaluation proposée est à l’égal de ce que j’ai pu expérimenter depuis près de 2 ans dans mon cabinet.

• Développer une conduite du changement avec un pilotage managérial affirmé,
• Mobiliser avec des outils qui concernent la production : de références, de critères, d’indicateurs
• Développer une collecte d’informations (enquêtes, mesures, etc…) qui ouvrent la porte à une analyse et non à des seuls constats. J’ai même apprécié la position d’une CNESMS pour une démarche rigoureuse plutôt qu’approximative, pourvu qu’elle serve à produire de l’intelligence collective.

... avec des conséquences : les responsabilités de chacun

• Pour les promoteurs de référentiels clés en main, avec logiciels intégrés, revoir l’esprit des démarches proposées, pour intégrer la conduite d'une évaluation apprenante,
• Pour les dirigeants, accepter de s’inscrire dans un véritable management social. On peut comprendre l’intérêt et la difficulté du challenge. Il est possible de se faire aider, à condition de bien choisir son conseil (voir à ce sujet mon billet du 3 septembre 2006),
• Pour les pouvoirs publics, assumer ses responsabilités : formuler un cadre des obligations, développer des moyens, ne pas voir des réformes écornées par les limites des cadres de terrain,
• Pour les professionnels, assumer sa place en se saisissant de la chance qui est offerte, en entrant dans des apprentissages partagés et des responsabilités,
• Pour les usagers et leurs familles, s’exprimer dans les modalités proposées en prenant toute leur place dans un débat positif,
• Pour les accompagnateurs comme mon propre cabinet, poursuivre le chemin qui lie le management social et la promotion des missions sociales et médico-sociales.

Au travail donc…

                                                        Daniel GACOIN

* Pour ceux qui le souhaitent, il est possible de me demander des éléments détaillés sur les contenus et les accompagnements pouvant être proposés

 

La participation des usagers des OSMS : quelques conseils pour les "enquêtes de satisfaction"…

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Un cadre exigeant…

32 000 établissements et services sociaux et médico-sociaux ont entendu l’injonction de la loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale : un établissement d’accueil, d’hébergement ou d’accompagnement pour personnes en difficulté sociale, âgées, handicapées ou inadaptées, doit mettre en place la participation des usagers à la vie de l’établissement sous la forme d’un Conseil de la Vie Sociale (CVS)… L'obligation a été précisée : « Le CVS est obligatoire lorsque l’établissement ou le service assure un hébergement ou un accueil de jour continu ou une activité d’aide par le travail. » Les règles de composition, les contenus à aborder, les modalités concrètes ont été exposés dans un premier décret, améliorés avec de nouvelles précisions ensuite.

… et flou à la fois

Ces obligations ont été assorties d’exceptions : établissements et services accueillant majoritairement des mineurs de moins de 11 ans, ou relevant de la PJJ, services ou établissements n’assurant pas un accueil de jour « continu »… Des imprécisions ont suscité de nombreuses questions : qui fait partie de l’obligation, qui n’en fait pas partie ? Et chacun de citer un cas particulier…. La réponse a son importance puisque le décret stipule que « lorsque qu’un CVS n'est pas mis en place, il sera institué » :

• « des groupes d'expression »,
• ou « des consultations de l'ensemble des personnes accueillies ou prises en charge »,
• ou « des enquêtes de satisfaction, obligatoires pour les services à domicile pour des personnes dont la situation ne permet pas de recourir aux autres formes de participation ».

Toutes les modalités retenues doivent permettre l’expression des usagers et familles sur des thèmes divers : fonctionnement, vie quotidienne, activités, animation, travaux et équipements, nature et prix des services rendus, affectation des locaux collectifs, entretien, vie institutionnelle, etc… Des thèmes très ouverts donc. Les modalités doivent être décrites dans le règlement de fonctionnement et garantir une « participation des représentants des usagers ou de leurs familles en nombre supérieur à la moitié des participants ».

… qui oblige à clarifier la question

L’inquiétude des uns favorise les résistances des autres. La satisfaction des professionnels ou cadres au profil légaliste est à son comble : il y a matière à s’étriper pour savoir si tel ou tel type de structure doit (ou est exempté de…) mettre en oeuvre telle ou telle formule, telle ou telle disposition. Et deux ans après les décrets, le bilan est encore mitigé : un bon tiers des structures est en phase avec les obligations (quelle que soit la formule), un autre tiers s’interroge et avance, en tentant toujours de discerner la bonne formule juridique et pratique, un dernier tiers est résolument en dehors de toute application à terme.

Je propose de « shunter » les questionnements : il s’agit, non de relever qui est en dehors de telle ou telle modalité, mais de penser l’esprit de la participation des usagers, de la prise en compte de leur vécu et de leurs attentes :

• Dans quelques cas (établissement et service de la PJJ, établissement accueillant des enfants de 11 ans), le CVS ne sera pas installé. Dans d’autres, il ne sera pas créé du fait de difficultés liées à la problématique des usagers, aux conditions matérielles, à la nature du service (par exemple l’Action Educative en Milieu Ouvert en protection de l’enfance, ou un établissement d’hébergement sur un temps provisoire et court, etc…),
• Dans ces situations, il sera systématiquement organisé soit des groupes d’expression, soit des consultations ou enquêtes de satisfaction, dans des modalités pratiques les plus adaptées non à la loi mais aux personnes concernées, les usagers.

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Positionner une enquête de satisfaction…

Pour les dernières modalités, je propose trois principes : L’enquête ou consultation…

• ne peut se confondre avec l’évaluation  (thème évoqué à trois reprises dans ce blog),
• est une démarche de communication. A ce titre, elle doit s’établir en pensant 3 objectifs : l’information effective (et la qualité possible de réception des messages ou questions posées), la qualité de la relation (position ouverte et curieuse du point de vue de l’autre, échange), la structuration de la relation (participer, donner son point de vue n’est pas décider notamment…)
• ne peut se réduire à une liste de questions, à des cases, statistiques ou pourcentages finaux. Il s’agit d’une démarche, entraînant évolution, mouvement partagé, interaction.

… et la décliner dans des modalités établies, à partir de quelques conseils

• Conseil 1 : Ne pas improviser en développant un jour une enquête téléphonique, un autre jour des rencontres. Il convient d’installer le processus dans des données stables, écrites dans le règlement de fonctionnement donné aux usagers au moment des premières entrées en relation. Le choix de la méthode devra être établi pour un long terme.
• Conseil 2 : Sortir du carcan du juridique. L’important, c’est en effet de penser recueil des points de vue, non d’être centré sur la seule conformité.
• Conseil 3 : Penser régularité des enquêtes. Il s’agit de ne pas en réaliser une et de s’arrêter, mais d’étaler la démarche sur la régularité : par exemple, une même enquête par questionnaire de satisfaction deux à trois fois par an, ou une interrogation systématique de  tous les usagers au bout de 6 mois d’accompagnement.
• Conseil 4 : Penser dynamique collective. Dans ce cadre, il conviendra, toujours, de renvoyer aux personnes interrogées le résultat global des différents points de vue. C’est fondamental : chacun ne répond pas pour lui, mais pour une amélioration, en étant relié aux autres points de vue. Dans la pratique, on pensera à un petit livret remis à chaque usager, ou une réunion, ou un courrier du directeur, etc… avec le résultat de l’enquête.
• Conseil 5 : Penser qualité de communication. La forme concrète de l’interrogation sera adaptée au public : des formes diverses (enquêtes téléphoniques, entretien individuel, questionnaire écrit, etc…). L’entretien est souvent préférable au questionnaire écrit, à condition d’assurer une écoute objective et non guidée des réponses.
• Conseil 6 : Penser diversité des contenus et des formes de questions. Le champ peut être divers. Il est utile d’avoir des questions fermées et ouvertes, simples,  d’interroger les conditions pratiques de la vie ou de la prise en charge comme la mise en œuvre des droits des usagers. J’ai encore le souvenir d’une enquête auprès des résidents adultes déficients intellectuels d’un foyer occupationnel, avec des thèmes différents (chambres, activités, droits,…), des formes de questions fermées (« si vous voulez aller à la messe le dimanche, pouvez-vous y aller ? ») ou ouvertes (par exemple la possibilité de commentaires : une personne a répondu à toutes les questions par un tonitruant « ta gueule pédé ! » - sa forme ritualisée d'expression d'un intérêt -, et d’autres ont donné des réponses au contenu plus utilisable).
• Conseil 7 : Penser démarche et non recueil limité du point de vue. Ce qui va en effet être utile, c’est que l’écoute des perceptions, positives ou négatives, permette de prendre des décisions d’amélioration qui donneront lieu à de nouvelles interrogations. La régularité de ces dernières permettra d’établir une dynamique interactive sur le long terme. Les écrits collectifs sur le résultat de l’enquête devraient systématiquement intégrer les leçons retenues et les décisions qu’elles ont entraînées.

Il n’y a rien à craindre de ces démarches, pourvu qu’on sorte des arguties juridiques pour entrer dans l’intérêt du recueil du point de vue de l’autre, dans un cadre garanti. Des formes très diversifiées peuvent exister, soyez ouverts et créatifs…

                                                                Daniel GACOIN

Des conseils pour mener les évaluations internes : se méfier des certitudes et des modèles…

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Le CNESMS produit les premiers repères…

Même si le rythme de sa production est en deçà de ce qui avait été souhaité, le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale (CNESMS) est en train de produire ses apports. Les 3 derniers mois ont été importants pour les prochaines échéances :

• Le 15 septembre 2006, le CNESMS doit valider en séance plénière « le guide de l’évaluation interne ». Attention ! Beaucoup de personnes pensent y trouver la description d’une démarche « clés en main ». Il n’en est rien, le guide étant d’abord un énoncé d’éléments incontournables. Il s’appuiera sur les 2 notes d’orientation du CNESMS : l’évaluation démarche de progrès et de débat, la dynamique « d’amélioration continue de la qualité » avec identification des points de difficultés et des axes de progrès, l’appui sur des définitions précises (les « recommandations », « références » et « procédures » de bonne pratique professionnelle). Il confirmera  les 4 questions qui sont, par thème, la base de l’évaluation interne : « l’énoncé des choix, les pratiques en place en regard de ces choix, les effets des pratiques, les marges de progrès à investir »…
• Pendant le reste de l’année 2006 et en 2007, le CNESMS engage les travaux sur les références de bonne pratique professionnelle de manière ciblée (voir les 16 thématiques présentées dans mon billet du 29/6/2006). Par exemple, sur le premier d’entre eux (les bonnes pratiques pour la participation des usagers des CHRS), le CNESMS a lancé un appel d’offres vers des sociétés de conseil pour les formalisations, le choix du cabinet à retenir (2 ont répondu) sera réalisé sous peu après clarification budgétaire.

…et les représentants des OSMS prennent position.

L’avancée des travaux suscite une foisonnante production de réflexions et outils. On trouvera des prises de positions politiques : quelques-unes sont iconoclastes ou hostiles, certaines sont plus fondées.

L’UNIOPSS (Union interfédérale des œuvres privées, sanitaires et sociales), représentative de toutes les structures privées, a réaffirmé ses positions en mai 2006 : promouvoir une autre manière d’entreprendre, avec ses impacts en matière de management y compris des ressources humaines, des associations et de l’économie sociale pour une évolution de l’action sociale et de sa qualité. Cette nouvelle prise de position est importante puisque l’UNIOPSS, lors de son congrès de 1981, était le premier représentant d’organismes à avoir demandé aux pouvoirs publics une évaluation sociale et médico-sociale. La prise de position de 2006 tient dans un message fort : l’évaluation doit être un « processus dynamique, est indispensable, doit faire l’objet d’une culture partagée entre les acteurs », elle est « un processus de changement, une pratique de questionnements collectifs entre toutes les parties prenantes, un processus de débat participatif se référant à un projet ». Il sera nécessaire, est-il précisé, « de maintenir la liberté des établissements et services pour leurs propres référentiels d’action et d’outils », ainsi que de « bénéficier de financements publics pour la réalisation de ces évaluations » : moyens et repères (et non dogmes) sont la responsabilité des pouvoirs publics, les établissements sociaux et médico-sociaux devant « structurer leurs approches dans un objet premier, le service des usagers, mais également des professionnels ».

On trouvera des approches plus construites : ainsi le groupement national des directeurs d’associations (GNDA) a proposé en janvier 2006, un plan pour le Guide de l’évaluation interne qui reprend un positionnement similaire à celui de l’UNIOPSS : une logique éthique, une logique de débat, une logique d’expertise, une logique de lisibilité / visibilité, une démarche participative.

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Des obligations…

Les obligations législatives et réglementaires deviennent une réalité probante, au moins pour l’évaluation interne, même si chacun attend encore la date butoir que devrait rappeler la DGAS à la fin de l’année.

… qui génèrent des appétits

Dans ce contexte, il est bien intéressant de constater « la montée au filet » des organismes et experts tentant de promouvoir leur approche, c’est-à-dire le plus souvent leurs produits : des auteurs (pas moins de 4 ouvrages chez Dunod en moins d’un an), des cabinets, des fédérations, des formateurs…. Quelle que soit la pertinence des outils ou démarches, le ton est souvent péremptoire : on certifie être propriétaire d’une science, d’une approche incarnée, d’une démarche originale, d’outils opérationnels que n’auraient pas les autres.

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Les positionnements divers…

Il me semble utile de faire un petit inventaire de ce qui est proposé en termes d’évaluation :

• Des démarches qualité tout d’abord, aboutissant à l’élaboration ou l’usage d’un référentiel : ce dernier détaille alors des principes, engagements, voire procédures, devant être mis en œuvre dans une organisation sociale ou médico-sociale. Les référentiels sont souvent exhaustifs, détaillés, longs, peu accessibles au commun des mortels. Ils peuvent souvent (pas toujours) être le résultat d’un processus d’élaboration collective, participative, ou d’une démarche de construction du changement, mais relèvent aussi parfois d’une approche incantatoire, loin des réalités.  Trois types de référentiels existent : ceux centrés sur les difficultés des usagers (mesure ou formalisation), ceux centrés sur la qualité du service rendu et les droits des usagers, enfin ceux centrés sur la qualité du service et la qualité de l’organisation.
• Des démarches construites autour d’un examen critique : mesure des réalités de terrain, plus ou moins en lien avec un référentiel qualité. Certaines de ces démarches s’appuient sur des mesures précises (soit en termes de pratiques, soit en termes d’effets des pratiques ou résultats chez les usagers, dans l’environnement, en  interne, etc…), d’autres s’apparenteront à des diagnostics ou audits, plus ou moins instrumentaux, plus ou moins partagés.
• Des démarches plus volatiles : échanges, apport de contenus et partages, regard sur les pratiques en termes d’analyse des réalités et des manques. La dimension apprenante est  fortement mise en avant, on parlera immédiatement du caractère moteur et dynamique du changement, on le construira de manière optionnelle, l’effet esthétique de l’échange étant souvent supérieur à sa réalité dynamique ou contraignante. On mettra ainsi fortement en avant la dimension apprenante des démarches, sans certitude d’une réalité utile.

… et mes conseils pour se repérer

Le cabinet auquel j’appartiens et moi-même avons élaboré des démarches opérationnelles d’accompagnement. Être devenu expert en la matière, avoir l’expérience des accompagnements d’organismes divers, ne saurait nous incliner à nous présenter comme les seuls spécialistes ou à penser que nous avons la méthode. Cette position et l'expérience acquise me permettent néanmoins de présenter, dès aujourd’hui, quelques conseils pour tout OSMS recherchant un organisme accompagnateur :

• Rechercher un organisme spécialisé du secteur, susceptible d’accompagner réellement, et non un organisme  externe qui mettra en avant sa seule connaissance de la loi et un examen centré sur des « mesures terrain », à partir d’un référentiel simplificateur,
• Rechercher un organisme qui présente des contenus diversifiés (non quelques items ciblés de la qualité) et une approche liant énoncés de principes (la qualité) et  cheminement évaluatif.
• Refuser les promoteurs de référentiels clés en main, avec leur modèle d’interrogation connexe (souvent vendu avec un logiciel) : de nombreux organismes (voire des fédérations d’employeurs) se signalent par leur capacité commerciale, hélas pas toujours proportionnelle à la pertinence de leur approche.
• Préférer les organismes qui vont proposer une approche à trois composantes : 1. Une construction inspirée de recommandations, références, procédures (la référence qualité), 2. Une mesure effective de terrain sur les écarts entre énoncés et pratiques réelles, 3. Une qualité d’échange et d’implication des acteurs, y compris dans les enseignements des mesures (la construction des axes de progrès). On refusera les accompagnateurs qui n’associeraient pas les salariés au processus (se contentant de travailler avec les cadres), également qui feraient l’impasse sur la participation possible, a minima parfois, des usagers. On refusera également ceux qui proposeront des mesures pratiques sur un mode « pifométrique ». La précision (pourcentages, sondages, études de cas…) vaudra pour spécifier les écarts réels entre la « qualité attendue » et la « qualité réelle », voire la « qualité perçue » : elle est la base indispensable pour toute réflexion.
• Refuser les démarches centrées sur la seule mesure de la conformité des pratiques à la réglementation ou aux obligations légales.

                                                                            Daniel GACOIN